Agile Coach, Scrum, Kanban, XP, Lean, Theory of Constraints, Multi-Projektmanagement, Portfoliomanagement
Aktualisiert am 15.05.2024
Profil
Freiberufler / Selbstständiger
Remote-Arbeit
Verfügbar ab: 15.05.2024
Verfügbar zu: 100%
davon vor Ort: 100%
Agile Coach
Scrum
Scaled Agile
Kanban
Agiles Multi-Projektmanagement
Agile Non-IT
Agiles Requirements Engineering
Agiles Testen
Testautomatisierung
Spock
Geb
Git
Aspektorientierte Programmierung
AspectJ
DevOps
Extreme Programming
Trouble Shooting
Fix my broken agile
Organisationsentwicklung
Agile Transition
SAFe
Deutsch
Muttersprache
Englisch
fließend, verhandlungssicher in Wort und Schrift
Französisch
Grundkenntnisse
Latein
Latinum
Thai
konversationssicher, kann auch Thai lesen

Einsatzorte

Einsatzorte

Deutschland, Schweiz, Österreich
möglich

Projekte

Projekte

2 Jahre
2022-05 - heute

Program ONE (Omnikanal-Plattform)

Agiler Coach, Scrum Master (SAFe), Trainer
Agiler Coach, Scrum Master (SAFe), Trainer
  • Aufbau einer Omnikanal-Plattform bei IT-Dienstleister in streng reguliertem Bank-Umfeld (SAFe-Programm, 175 Teams)


Rollen: 

  • Scrum Master für zwei Teams im Agile Release Train (ART) "Dokumentenlogistik"
  • Unterstützung der Programmleitung bei Jira-Auswertungen über die 175 Teams hinweg
  • Unterstützung und Agiles Coaching für Tribe Leads, People Leads, Release Train Engineer (RTE)
  • Multiplikator für organisatorische Themen im Bereich Agilität auch in andere ARTs
  • Multiplikator für technische Themen: komplexe Jira- Auswertungen, Aufbau dazu passender Confluence- Seiten zur Überwachung regulatorischer Ordnungsmäßigkeit, Jira Automation via Scripting per REST API, Git Multi-Branch Workflow u.a.


Situation: 

  • Atruvia steht unter Innovationsdruck, möchte Altverfahren ablösen durch eine moderne Omnikanal-Plattform (cloud-basierter Stack mit Kubernetes, Spring Boot Back-End, Angular Front-End), sowohl für Bankmitarbeiter als auch für Bankkunden.
  • Linienprozesse sind schwerfällig und bürokratisch, daher beschließt Atruvia, die neue Plattform über mehrere Jahre in einer separat, parallel zur Linie existierenden Ablauforganisation nach SAFe als großes Programm umzusetzen, um flexibler und agiler zu werden.
  • Program ONE läuft bereits seit einigen Jahren, nimmt aber zum Zeitpunkt meines Einstieges erst richtig Fahrt auf. Immer mehr Teams stoßen hinzu, intern gibt es nicht genügend erfahrene Agile Coaches und Scrum Masters. Daher stoße ich, gemeinsam mit anderen Agile Coaches, hinzu.
  • Alle SAFe-Rollen sind besetzt, alle Zeremonien (z.B. PI Plannings mit hunderten Teillehmern) auf Programm-, Value Stream-, ART- und Teamebene finden statt, aber in den Teams selbst gibt es wenig Agilität ("doing agile" vs. "being agile").
  • Die Mitarbeiter haben zu wenig Fokus, weil sie parallel in der Linie und im Program ONE arbeiten.
  • Herausforderung: agilere Prozesse in stark reguliertem Umfeld.


Maßnahmen:

  • Verkleinerung von Teams mit dem Ziel der Durchsatzsteigerung (lieber weniger Mitarbeiter, dafür mehr Fokus statt Teilzeitarbeit im Program ONE)
  • Verbesserung des agilen Grundlagenwissens (Werte, Prinzipien, Praktiken) in den Teams. Einführung klarer Strukturen für Planungskadenzen, Sprints und Meetings.
  • Bessere Integration einerseits, aber auch klarere Definition und Abgrenzung von Verantwortlichkeiten andererseits für externe Entwicklungspartner, um Reibungsverluste und Ineffizienzen in Kommunikation, Requirements Engineering und Implementation zu verringern
  • Einführung eines Multi-Branch-Workflows in der Softwareentwicklung, um technisch und regulatorisch sauberer zu arbeiten: Anstatt halb fertige Features auszubringen und sie mit Feature Toggles zu deaktivieren, bis sie fertig und stabil sind, werden jedes noch so kleine Feature und jeder Bugfix immer in je einem separaten Entwicklungszweig (Feature Branch) entwickelt, um sie erst dann ins Endprodukt zu übernehmen, wenn sie fertig entwickelt, dokumentiert, getestet und abgenommen wurden.
  • Entwicklung von Skripten, Abfragen und Auswertungen für die Programmleitung, um einen besseren Überblick über den Fortschritt der 175 Teams und die Einhaltung regulatorischer Vorgaben (z.B. Vorwärts- und Rückwärts-Traceability) zu erhalten.
  • Eskalation organisatorischer Impediments und entsprechender Verbesserungsvorschläge bis hinauf zur Programmleitung, um Ineffizienzen im Gesamtprogramm (nicht nur in einzelnen Teams) zu verringern.
  • Verbreitung agilen und technischen Wissens in Communities of Practice (CoP), z.B. für Agile Coaches, Scrum Masters, Testautomatisierer, Entwickler.


Ergebnisse:

  • Regulatorik-Verstöße in der Portfolio-Planungs- Hierachie in Jira müssen nicht mehr übers gesamte Program ONE (ca. 200 Jira-Projekte) hinweg von der Programmleitung manuell gesucht und von den 175 Teams nachträglich korrigiert werden über Tausende Issues, sondern meine Auswertungen identifizieren sie sofort und ermöglichen es, sie direkt zu beheben, während sie noch offen sind.

  • Mehr "being agile", nicht nur "doing agile" in den von mir betreuten Teams. Dadurch auch Erhöhung der Velocity und regelmäßige Erreichung der zuvor meistens verpassten Entwicklungsziele.
  • Durch mehr Fokus in den Teams wird das bei Atruvia beinahe krankhaft gelebte Multitasking zumindest auf ein erträglicheres Maß verringert, wodurch sich Effizienz und Effektivität erhöhen.
  • Deeskalation der angespannten Situation mit den externen Entwicklungspartnern durch harmonischere Zusammenarbeit und mehr beiderseitige Transparenz. Weg von "wir vs. sie" hin zu "wir sind ein Team". Dadurch Erreichung der gemeinsamen Ziele.
  • Sauberer Multi-Branch-Workflow beseitigt zuvor vorhandene Probleme (Seiteneffekte) mit unfertigem, per Feature Toggles angeblich inaktivem Code. Es wird nur noch ausgeliefert, was getestet und abgenommen wurde. Entwickler, Tester und Product Owners verlieren die Angst vor vielen Branches, weil sie gelernt haben, damit umzugehen.
  • Architectural Runway- und Business Runway- Anforderungen aus der SAFe-Programmebene werden nicht mehr verschleppt, sondern von den Teams zeitnah umgesetzt.

Atruvia AG
Karlsruhe und Münster
3 Jahre 3 Monate
2019-01 - 2022-03

Verschiedene Endkundenprojekte in der Region SEA

Agiler Coach, Troubleshooter, Interim Scrum Master, Vermittler und Übersetzer
Agiler Coach, Troubleshooter, Interim Scrum Master, Vermittler und Übersetzer

Rollen:

  • Agiler Coach für gemischte Projektteams aus internen Mitarbeitern des Herstellers und Endkundenmitarbeitern
  • Interim Scrum Master
  • Troubleshooter für Projektteams bereits laufender Projekte mit Umsetzungsproblemen

Situation:

  • Heterogene Teams (Kultur, Sprache, Mentalität, Arbeitsweise staatlich vs. privatwirtschaftlich geprägt)
  • Kaum initiales Verständnis von Agilität, aber gemeinsames Vorgehen unter Zeitdruck und mit beweglichen Projektzielen bedingt flexibles, agiles Vorgehen

Maßnahmen:

  • Initiales Training (Lean/Agile, Scrum, Kanban)
  • Aufbrechen starrer, abgrenzender Strukturen zwischen Lieferant (mein Kunde) und Endkunde (staatlicher Akteur) hin zu gemeinsamer, agiler Planung und Umsetzung
  • In einem Fall freiwilliges Lernen der lokalen Landessprache, weil das Englisch (offizielle Projektsprache) vieler Endkunden-Mitarbeiter nicht gut genug war, um reibungslose Kommunikation zu gewährleisten, die Mitarbeiter des Lieferanten aber die Landessprache nicht können

Ergebnisse:

  • Interdisziplinäre Teams wachsen zusammen, sind mehr als die Summe der Einzelteile
  • Agilität und "Can Do" Kultur etabliert sich auf beiden Seiten
  • Durch meine inzwischen guten, lokalen Sprachkenntnisse erwerbe ich mir Respekt und Vertrauen der Endkunden-Mitarbeiter und kann als Vermittler dienen, sowohl sprachlich als auch organisatorisch
  • Projekt erfolgreich und im vorgegebenen Zeitrahmen umgesetzt (Live-Betrieb)

Internationaler Anbieter von Hard-/Software
4 Monate
2018-08 - 2018-11

Leonardo (Firmenkunden-Fachdatenbank für Recht, Steuern, Finanztipps)

Agiler Coach, Interim Scrum Master, Troubleshooter
Agiler Coach, Interim Scrum Master, Troubleshooter

Rollen:

  • Agiler Coach
  • Interim Scrum Master
  • Troubleshooter


Situation:

  • Gut eingespieltes, aber auch eingefahrenes Team (Projektleiter, Entwickler, Tester, Kundensupport) mit Ende-zu-Ende-Verantwortung für eine "Cash Cow" des Unternehmens
  • Hervorragend ausgestattete Büroräume und Arbeitsplätze, offene Firmenkultur, bestens geeignet für Agiles Arbeiten, welches im Rest des Unternehmens bereits etabliert ist
  • Ehemals sehr erfolgreiches Produkt hat über viele Jahre Gewinn abgeworfen, daher hat man das Team lange in Ruhe gelassen. Aber von Jahr zu Jahr wurde die Marge geringer, weil die Innovationsfähigkeit verloren gegangen ist und sich das Team auf seinen Lorbeeren ausgeruht hat.
  • Wasserfall-Arbeitsweise mit klassischen Anforderungs- und Planungszyklen
  • Anforderungen technisch beschrieben, nicht aus Kundensicht
  • Neue Releases beheben tendenziell eher bestehende Probleme und "bauen an", anstatt überfällige Umbauten in Angriff zu nehmen und neue, von Kunden gewünschte Funktionen zu implementieren
  • Unternehmensentscheidung steht bevor, das Team entweder zu verbessern und agiler zu machen, um das Produkt wiederzubeleben, oder das Team aufzulösen
  • Agilisierung aus eigener Kraft hat nicht funktioniert, daher werde ich als externer Coach für 4 Monate hinzugezogen, um Anschubhilfe zu leisten und das Team aus seiner Komfortzone zu holen


Maßnahmen:

  • Bestandsaufnahme, Kennenlernen der Teamkultur und Arbeitsweise. Ich möchte lernen, wieso das Team denkt, nichts verändern zu müssen, weil alles in Ordnung sei.
  • Coaching: Agiles Projektmanagement, Agiles Requirements Engineering mit Kundenfokus (User Stories), Agile Softwareentwicklung, Testautomation
  • Viele interne Diskussionen mit dem Projektleiter, der kein echter Product Owner sein möchte, und dem Team, das in Ruhe gelassen werden und wie bisher weiterarbeiten will, weil es nicht begriffen hat, dass die alten Erfolge dem Team in Gegenwart und Zukunft nicht mehr helfen.


Ergebnisse:

  • Team gibt sich zu Beginn offen und hat mich im Vorstellungsgespräch selbst als Coach aus mehreren Kandidaten ausgewählt
  • In der täglichen Arbeit zeigen sich sowohl der als Product Owner vorgesehen Projektleiter als auch das Team weitgehend uneinsichtig und beratungsresistent
  • Verbesserungsvorschläge werden abgelehnt
  • Ich sage der Bereichsleiterin, dass ich ihrem Team nicht helfen kann, weil es sich nicht helfen lassen will.

Haufe Group (Haufe-Lexware)
Freiburg im Breisgau
1 Jahr
2017-08 - 2018-07

Verschiedene Endkundenprojekte in der Region SEA

Agiler Coach, Troubleshooter, Interim Scrum Master, Vermittler und Übersetzer
Agiler Coach, Troubleshooter, Interim Scrum Master, Vermittler und Übersetzer

Rollen: 

  • Agiler Coach für gemischte Projektteams aus internen Mitarbeitern des Herstellers und Endkundenmitarbeitern
  • Interim Scrum Master
  • Troubleshooter für Projektteams bereits laufender Projekte mit Umsetzungsproblemen


Situation: 

  • Heterogene Teams (Kultur, Sprache, Mentalität, Arbeitsweise staatlich vs. Privatwirtschaftlich geprägt)
  • Kaum initiales Verständnis von Agilität, aber gemeinsames Vorgehen unter Zeitdruck und mit beweglichen Projektzielen bedingt flexibles, agiles Vorgehen


Maßnahmen:

  • Initiales Training (Lean/Agile, Scrum, Kanban)
  • Aufbrechen starrer, abgrenzender Strukturen zwischen Lieferant (mein Kunde) und Endkunde (staatlicher Akteur) hin zu gemeinsamer, agiler Planung und Umsetzung
  • In einem Fall freiwilliges Lernen der lokalen Landessprache, weil das Englisch (offizielle Projektsprache) vieler Endkunden-Mitarbeiter nicht gut genug war, um reibungslose Kommunikation zu gewährleisten, die Mitarbeiter des Lieferanten aber die Landessprache nicht können


Ergebnisse: 

  • Interdisziplinäre Teams wachsen zusammen, sind mehr als die Summe der Einzelteile
  • Agilität und "Can Do" Kultur etabliert sich auf beiden Seiten
  • Durch meine inzwischen guten, lokalen Sprachkenntnisse erwerbe ich mir Respekt und Vertrauen der Endkunden-Mitarbeiter und kann als Vermittler dienen, sowohl sprachlich als auch organisatorisch
  • Projekt erfolgreich und im vorgegebenen Zeitrahmen umgesetzt (Live-Betrieb)

Internationaler Anbieter von Hard-/Software
Südostasien
3 Monate
2017-05 - 2017-07

Coaching

Agile Coach, Trainer für Scrum/Kanban Teams
Agile Coach, Trainer für Scrum/Kanban Teams
Bestandskunden
2 Jahre 3 Monate
2015-01 - 2017-03

OKVS (Omnikanal-Vertriebssystem)

Management-Berater, Agile/Lean Coach, Scrum Master, Coach
Management-Berater, Agile/Lean Coach, Scrum Master, Coach

  • Scrum-Einführung in strategischem Software-Projekt (Firmenziel 2015-2017) bei IT-Dienstleister in streng reguliertem Bank-Umfeld


Rollen:

  • Management-Berater für Bereichs- und Abteilungsleitung
  • Agile/Lean Coach für Scrum/Kanban Team
  • Scrum Master
  • Coach für projektleitende Beratungsgesellschaft Sparda Consult


Situation:

  • Kunde SDV steht als Dienstleister einerseits unter enormem Innovations­druck, wird Erwartungshaltung seitens der Auftrag­geber-Banken schwer gerecht.
  • Prozesse sind andererseits schwerfällig und bürokratisch, insbes. seit Verschärfung der Compliance-Anforderungen seitens Bankenaufsicht (BaFin) in Folge der weltweiten Banken- und Finanzkrise ab 2008.
  • SDV hat den Ruf, für Projekte jeglicher Größenordnung immer (zu) lange zu brauchen.
  • Projekte werden nach klassischem Wasserfall-Verfahren geplant und durchgeführt: ohne vollständiges, bank­fachliches Konzept kein Softwarekonzept, ohne SWK keine Implementierung, am Ende der Entwicklung folgt eine sehr lange Testphase, Inbetriebnahme muss mit vielen Monaten Vorlaufzeit angemeldet werden.
  • Herausforderung: agilere Prozesse in stark reguliertem Umfeld.
  • Voriges großes sog. "Scrum-Projekt" läuft alles andere als agil (Banken leben nicht die Product Owner-Rolle, noch kein öffentliches Produkt-Release nach fast drei Jahren), daher Zweifel, ob agile Methoden sich überhaupt bei SDV einsetzen lassen.
  • Nächstes großes Projekt auf der Agenda ist OKVS, in dem einerseits die bislang separaten Produkt-Vertriebskanäle für z.B. Girokonto, Baufinan­zierung, Privatkredit vernetzt werden sollen, um nahtlose Kanalwechsel (z.B. von Smart­phone zu Desktop-PC, Call Center oder Filiale) innerhalb eines Produkts zu ermöglichen.
  • Andererseits soll der bislang nicht existente Kanal Mobil/Smartphone überhaupt erst aufgebaut werden: responsive Webseite, die sowohl auf dem Handy als auch später auf dem Desktop/Tablet gut aussieht und sich dynamisch an die Displaygröße anpaßt.
  • Bei einer geschätzten Projektlaufzeit von drei Jahren wünschen die Banken frühere Releases wichtiger Kern­funktionalitäten statt des üblichen Big-Bang-Verfahrens mit großem Release am Ende des Projekts.
  • [Name auf Anfrage] wird beauftragt, ein agiles Projekt so aufzusetzen, daß die schlechten Erfahrungen vorherigen "agilen" Projekts vermieden werden und tatsächlich sehr schnell nutzbarer Geschäftswert entsteht, den man produktiv setzen und daraus Nutzen ziehen kann.


Maßnahmen

  • Die 12 Regionalbanken der Sparda-Gruppe delegieren alle Entscheidungen an einen Lenkungsausschuß mit Vertretern von nur 3 Pilotbanken plus SDV und Sparda Consult (SC), anstatt sich, wie üblich, immer in der großen Runde einigen zu müssen.
  • SC setzt ein Product Owner Team (PO-Team) aus Bankmitarbeitern und einem externen Scrum Coach als Chief Product Owner auf.
  • [Name auf Anfrage] setzt unter meiner Leitung bei SDV ein interdisziplinäres Scrum Team auf, bestehend aus o.g. PO-Team, in- und externen Entwicklern sowie weiteren Fachleuten von SC und SDV, welches vor Ort in einem großen Raum eng zusammenarbeitet. Dies ist das erste Sparda-Projekt, bei dem jemals Bankmitarbeiter und Entwickler direkt zusammengearbeitet haben.
  • Scrum Training und fortlaufendes Vollzeit-Coaching für alle Projektmitarbeiter
  • Die Verantwortung für das Recruiting externer Entwickler wird an mich delegiert, da ich anscheinend ein "gutes Händchen" dafür habe, gute Mitarbeiter auszuwählen.
  • Ich übernehme neben dem Coaching und der Beratung des Managements bei SDV und SC auch die Rolle des Scrum Masters.
  • Einführung agiler Entwicklungspraktiken: hoher Grad an Testautomation bis hin zu automatisieren Abnahmetests, Pair Programming, Continuous Integration, Feature Branch Workflow, Limitierung der WIP (work in progress) gemäß Kanban-Modell zur Vermeidung schädlichen Multitaskings.
  • Einführung moderner Tools: Spock & Geb für Testauto­mati­sierung statt JUnit & Selenium, Git zur Versionsverwaltung statt Subversion (SVN), Jenkins mit Continuous Builds für jeden Commit statt nur Nightly Builds, Maven statt Ant für Build & Dependency Manage­ment, IntelliJ IDEA statt Eclipse, Jira Agile mit vom SDV-Standard abweichen­dem, vereinfachtem, auf agile Methoden angepassten Workflow.
  • Verzicht auf bankfachliches und Software-Konzept, statt­dessen agiles Requirements Engineering mittels User Stories, welche direkt von den Bankmitarbeitern des Scrum Teams geschrieben werden.
  • Einführung projektbegleitender Abnahmetests im laufenden Sprint durch das PO Team pro User Story
  • Etablierung zweiwöchiger Scrum Sprints, jeweils mit Lieferung eines lauffähigen, getesteten, abgenommenen Releases am Sprint-Ende.
  • Kampf für mehr Autonomie des Entwickler-Teams bei tech­nischen Entscheidungen. Daraus resultieren vom SDV-Standard abweichende, zukunftsweisende Entscheidungen bzgl. Architektur, Infrastruktur, Applikationsserver, Versions­­verwaltung u.v.m.


Ergebnisse

  • Schnellere Entscheidungen durch Lenkungsausschuss-Modell. Durch Scrum Möglichkeit, unterwegs zu lernen und den Projektplan entsprechend zu verfeinern und anzu­passen, z.B. durch Aufnahme eines neuen, innovativen Features in den Projektplan, von dem man zu Projekt­beginn noch gar nicht wußte, ob und wie es gesetzeskonform um­setzbar wäre.
  • Verkürzung der Release-Zyklen: erstes Release (öffent­licher Launch der OKVS-Plattform) nach 6 Monaten, zweites Release 3 Monate später, drittes 6 Wochen später.
  • Aufgrund ständiger PO-Tests im Sprint Verkürzung der Release-Abnahme-Phase von min. 7 auf max. 3 Wochen wegen bereits vorhandener Qualität und Testabdeckung.
  • Für SDV-Projekte beispiellos hoher Test-Automationsgrad
  • Ende 2015 überträgt SDV vom Projekt-Jahresbudget (2,8 Mio. ?) einen Betrag von 1 Mio. ? ins Jahr 2016, weil das Projekt mit weniger Entwicklern auskommt als geplant.
  • Außer den anfänglich geplanten 7 Sparda-Banken ent­schließen sich nach dem erfolgreichen Release 1 auch die restlichen 5 dazu, OKVS einzusetzen und entsprechend mit­zufinanzieren. Dass alle 12 Institute an Bord sind, kommt ansonsten nicht oft vor.
  • Beschluss von Sparda-Banken und SDV, künftig große, komplexe Projekte bevorzugt mit Scrum umzusetzen und dabei auf interdisziplinäre Teams mit direkter Beteiligung von Bankmitarbeitern zu setzen.
  • Stärkung des gegenseitigen Vertrauens zwischen Kunden (Banken) und Dienstleister (SDV) durch tägliche, direkte Zusammenarbeit vor Ort im Projekt. Abbau der vorherigen Abschottung gegeneinander.
  • Erhebung diverser von OKVS erstmals eingesetzter Technologien zum neuen SDV-Standard
  • Aufgrund des 2-wöchigen Release-Zyklus des Scrum Teams wächst der Wunsch der Banken, diese internen Releases auch häufiger produktiv in Betrieb zu nehmen. Erste Schritte hin zu einem DevOps-Modell (Verzahnung von Entwicklung und Betrieb), z.B. dauert das Produktiv-Deployment eines neuen Releases nur noch Minuten, weil es auf Knopfdruck erfolgt. Zuvor wurden noch Releases auf CD gebrannt, per Unterschriften auf Laufzetteln frei­gegeben und ins Rechenzentrum zur manuellen Installation transportiert.
Sparda Datenverarbeitung eG, Nürnberg
1 Monat
2015-06 - 2015-06

CU Ski (Portal für Wintersport-Reisen)

Management-Berater, Personal Coach, Agile Coach
Management-Berater, Personal Coach, Agile Coach

  • Krisen-Intervention bei strategischem Firmenprojekt in Schieflage


Rollen:

  • Management-Berater für Geschäftsleitung
  • Personal Coach für Geschäftsführer
  • Agile Coach für Scrum Team (PO, SM, Entwickler)


Situation:

  • Kleine Internet-Agentur, beauftragt mit größtem Projekt der Firmengeschichte
  • Schnelles Personalwachstum aufgrund Rekrutierung spezieller Entwickler für dieses Projekt
  • Aufgrund chaotisch gelaufener Projekte in der Vergangen­heit wollte man "besser planen", es wurde ein Wasserfall-Planungsansatz umgesetzt.
  • Projekt läuft seit einem Jahr, es sind aber nicht einmal die vor einem halben Jahr fälligen Visual Designs einer ex­ternen Agentur fertig, weil man sich in Details verstrickte.
  • Noch zwei Monate bis zur Deadline (Hauptsaison für Reise­buchungen) des Auftraggebers
  • Verspäteter Launch = Konkurs von Tegtmeier aufgrund Entzug des Projektauftrags ohne Zahlung (Werkvertrag)
  • Stress und gereizte Stimmung im Team
  • Kein Glaube mehr an den Projekterfolg
  • Firmengründer & Geschäftsführer hat kein Vertrauen mehr in sein Team, glaubt alles kontrollieren zu müssen mit rigidem Mikromanagement
  • Persönlicher Konflikt zwischen Geschäftsführer und besserwisserischem, sich nicht unterordnendem Lead Developer


Maßnahmen:

  • Bestandsaufnahme aller Aspekte: Anforderungskatalog, methodische Vorgehensweise, zwischenmenschliche Konflikte, Kompetenzgefälle im Team
  • Scrum-Training für Geschäftsleitung und Team
  • Personal Coaching für Geschäftsführer, um das Mikro­management zu beenden und ihn freizumachen für wichtigere Aufgaben
  • Ausbildung einer integrativen Persönlichkeit (Organisations­psychologin) zum Scrum Master
  • Schmieden eines Teams aus einer heterogenen Gruppe von Individualisten
  • Ausbildung des Auftraggeber-Geschäftsführers zum Product Owner mit Schwerpunkt Requirements Engineering
  • Gemeinsamer Aufbau eines streng priorisierten Product Backlogs
  • Neuer Zuschnitt der Anforderungen in User Stories, fokus­siert auf den zum Launch wesentlichen Geschäftswert
  • Offene Diskussion der Konflikte in Retrospektiven
  • Schaffung neuen, gegenseitigen Vertrauens zwischen Scrum Team einerseits und Geschäftsführer und Auftrag­geber andererseits


Ergebnisse:

  • Neues Selbstvertrauen im gesamten Scrum Team
  • Product Owner fühlt sich nach eigener Aussage "befreit" und "empowered", weil er nun handwerklich das Zu­schneiden und Priorisieren einzelner Anforderungen innerhalb des Backlogs beherrscht, nachdem er vorher immer dachte, alles müsse auf einmal fertig werden.
  • Soziale Balance im Team kehrt wieder ein, Stimmung verbessert sich
  • Erster Sprint ist sehr schwierig, aber es wird am Ende ein Produktinkrement geliefert. Dadurch steigt das Selbst­vertrauen im Team und das Vertrauen des Auftraggebers.
  • Zweiter Sprint läuft schon viel besser, die Gruppe wird zum echten Team.
  • Trotz Zeitdrucks und Vorbehalten seitens des Chefs inve­stiert das Team in Testautomation. Die Qualität steigt, Regressionen (ein altes Hauptproblem) werden weniger und fallen schneller auf.
  • Release-Termin wird gehalten, CU Ski geht im Juli 2015 online. Weitere Releases im Rahmen der Scrum-Sprints folgen in kurzen Abständen.
  • Parallel dazu wird das bestehende Portal CU Camper (Wohnmobil-/Camping-Reisen) renoviert und im Rahmen eines Refactorings an das technologisch fortschrittlichere CU Ski angepaßt.
  • Tegtmeier eK stabilisiert sich und firmiert um in GmbH

Tegtmeier Internet Solutions, Hamburg
2 Monate
2014-06 - 2014-07

Review/Assessment bestehender Scrum-Prozesse, Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen

Management-Berater, beauftragter Beobachter und Coach
Management-Berater, beauftragter Beobachter und Coach

Rollen:

  • Management-Berater bis Ebene Hauptabteilungsleiter Software-Entwicklung
  • mit Review beauftragter Beobachter und Coach für Abteilungs- und Teamleiter


Situation:

  • Scrum als Prozessrahmen ist seit drei Jahren eingeführt, funktioniert zufriedenstellend und hat für messbare Verbesserungen gesorgt. TRUMPF als Maschinenbauer hat einen unternehmensweit etablierten KVP/Kaizen-Prozess, d.h. Verbesserungen werden auch wirklich gemessen und neue Ziele werden jährlich gesteckt.
  • Die neuen Ziele sind mit den bestehenden Prozessen nicht zu erreichen, insbesondere Release-Zyklen sind zu groß und zu aufwendig.
  • Unterschiedliche Reifegrade einzelner Teams
  • Probleme, externe Zulieferer in den Scrum-Prozess zu integrieren


Maßnahmen:

  • Beobachtung mehrerer Teams bei der täglichen Arbeit
  • Teilnahme an regelmäßigen Scrum-Meetings (Daily Scrum, Sprint Review, Retrospektive, Planning, Backlog Grooming)
  • Einzelinterviews mit Abteilungs- und Teamleitern, Product Owners, Scrum Masters sowie in-/externen Teammitgliedern
  • mehrmals wöchentlich Jour Fixe mit Hauptabteilungsleiter, täglich mit Abteilungsleiter zur Besprechung der Zwischenergebnisse und nächsten Schritte
  • Erarbeitung einer Situationsbeschreibung (Status Quo)
  • Erarbeitung eines Katalogs von Verbesserungsmaßnahmen


Ergebnisse:

  • Ca. 50 konkrete Verbesserungsmaßnahmen wurden von mir identifiziert, beschrieben und auf Kundenwunsch hin bewertet hinsichtlich Impact und möglicher Fristigkeit der Umsetzung.
  • Der Katalog umfasst Themen aus Organisationsentwicklung, Projektmanagement, Technologie, Agile Entwicklungs- und Testpraktiken bis hin zur Auswahl von und Vertrags­gestaltung mit externen Zulieferern.
  • Zur Überraschung des Kunden waren die identifizierten Potentiale nicht nur marginal ? TRUMPF dachte, der etablierte Prozess und die Entwicklungspraktiken hätten bereits einen hohen Reifegrad erreicht ? sondern massiv, da aus Beratersicht eine Professionalisierung in allen o.g. Bereichen notwendig war. Es gab viel ?Luft nach oben?.
  • Vorbesprechung der Ergebnisse mit dem Management
  • Präsentation und Diskussion der Ergebnisse in einem Workshop mit Abteilungs- und Teamleitern
  • Auf meinen Vorschlag hin Präsentation der Ergebnisse vor allen Mitarbeitern (volle Transparenz) und gemeinsame Priorisierung der Verbesserungsmaßnahmen durch die Mitarbeiter als Vorschlag (nicht bindend) fürs Management
  • Diskussion des Mitarbeiter-Feedbacks im Management und Erstellung eines priorisierten Maßnahmenkatalogs zur Umsetzung der Verbesserungsvorschläge
  • Außerdem wurden noch während meiner relativ kurzen Anwesenheit Zulieferer dahingehend ausgetauscht bzw. bestehende Vereinbarungen mit entsprechend willigen Zulieferern modifiziert, dass eine engere Zusammenarbeit möglich wurde, indem externe Mitarbeiter vor Ort beim Kunden in den Teams mitarbeiten statt remote. Diese Maßnahme hatte vor dem Review/Assessment überhaupt nicht zur Diskussion gestanden.

TRUMPF
Ditzingen
9 Monate
2013-08 - 2014-04

Entwicklung neuer Softwareplattform im Bereich Datenaufzeichnungs-/Überwachungssysteme

Management-Berater, Coach/Trainer, Interim Scrum Master
Management-Berater, Coach/Trainer, Interim Scrum Master

Rollen:

  • Management-Berater bis Ebene CEO und Verwaltungsrat
  • Coach/Trainer für verteiltes Scrum-Team (D, USA)
  • Interim Scrum Master in den ersten Monaten


Situation:

  • Existierendes Legacy-Produkt ist mächtig, skaliert aber schlecht (nur über extrem teure Spezialhardware) und hat eine unzeitgemäße, unergonomische Benutzerschnittstelle
  • Existierender Prototyp (Proof of Concept) für neue, skalierbare Plattform mit zeitgemäßer Benutzerschnittstelle und Echtzeit-Analysefähigkeiten hat hohes Marktpotential, aber mangelhafte Architektur, Code-Qualität und Testabdeckung 0%
  • Etablierte interne Prozesse sind extrem langsam und "wasserfall-artig" und zeichnen sich im wesentlichen durch mangelnde Kommunikation zwischen einzelnen Abteilungen und Innovationsfeindlichkeit aus ("wir haben das schon immer so gemacht")
  • Interne Widerstände und große Zweifel an der Idee der neuen Plattform, obwohl die alte erkennbar das Ende ihres Lebenszyklus erreicht hat und sich kaum mehr an neue Kunden verkaufen lässt (Firma lebt von Wartungsverträgen)
  • Termindruck, weil eine Instanz der neuen (noch gar nicht existierenden) Plattform bereits an einen Neukunden, welcher vom Prototyp beeindruckt war, verkauft wurde. Auslieferung in 6 Monaten steht bevor.


Maßnahmen:

  • Coaching des Managements (CEO und abwärts)
  • Aufbau eines neuen Projektteams
    • Auswahl interner Mitarbeiter
    • Rekrutierung externer Spezialisten
    • Auswahl von Mitarbeitern einer US-amerikanischen Schwesterfirma und Einfliegen selbiger für 3 Monate (Team Building)
  • Interimsweise Übernahme der Scrum Master-Rolle
  • Training und Coaching für Product Owner, zukünftige Scrum Masters und Teammitglieder
  • Aufbrechen organisatorischer und infrastruktureller Hindernisse, die zuvor immer als gegeben hingenommen wurden, gegen erhebliche Widerstände zu Beginn
  • Einführung zeitgemäßer Entwicklungspraktiken wie Testautomation, Peer Reviews, kontinuierliche Integration und Auslieferung, Code-Metriken, Clean Code-Prinzipien
  • Umstellung der Build-Infrastruktur von Subversion, Ant auf Git, Maven, Jenkins inkl. intensiver Nutzung eines Feature Branch-Modells (ähnlich GitFlow)
  • Nach 3 Monaten Rückkehr der US-Mitarbeiter in ihre Heimat. Daraufhin Aufbau eines verteilten Scrum-Modells mit Scrum of Scrums, weiterhin Arbeit an gemeinsamer Codebasis und gemeinsamer kontinuierlicher Integration.


Ergebnisse:

  • Refactoring des nahezu unwartbaren Prototyps in eine modulare Plattform, die auf Standard-Hardware einen Cluster-Betrieb mit nahezu linearer Skalierbarkeit bzgl. Performance durch Hinzufügen neuer Server erlaubt
  • Liefertermin für Erstinstallation wird gehalten
  • Etablierung einer agilen, auf Kollaboration über Abteilungs- und Teamgrenzen hinausgehenden Kommunikationskultur
  • Abbau von Skepsis durch rigorose Transparenz bzgl. Scrum-Prozess und Entwicklungsfortschritt ("Information Radiators")
  • Schaffung von Vertrauen in die Tragfähigkeit der neuen Plattform
  • Offizieller strategischer Wechsel in Marketing und Vertrieb von der alten, nun gegenüber den Kunden abgekündigten Plattform auf die neue

Endkunden sind internationale Regierungsbehörden
1 Jahr
2012-09 - 2013-08

Innovationsprojekt mit mehreren Teams im Bereich Home Automation

Management-Berater, Bereichs-Coach/Trainer, Interim Scrum Master
Management-Berater, Bereichs-Coach/Trainer, Interim Scrum Master

  • QIVICON (URL auf Anfrage), jetzt Magenta SmartHome

Rollen:

  • Management-Berater bis Ebene Leiter Business Unit
  • Bereichs-Coach/Trainer für Scrum/Kanban (7 Teams)
  • Interim Scrum Master für Leuchtturm-Team


Situation:

  • komplexes, skaliertes Scrum-Projekt mit Hardware- und Software-Anteilen, vielen (90%) externen Mitarbeitern, externen Zulieferern und verteilten Teams
  • Scrum seit 9 Monaten eingeführt
  • Probleme aufgrund mangelnder Methodendisziplin ("Frankenstein-Scrum")
  • Projekt hinter Zeitplan
  • unsaubere, nicht agile Release-Planung
  • mangelnde Transparenz
  • Teams liefern regelmäßig weniger als 50% der geplanten Story Points
  • schädliches Multitasking: viel wird parallel angefangen, wenig zeitnah fertiggestellt


Maßnahmen:

  • Coaching des Managements (Leiter BU, Technischer Leiter, Chief Product Owner, Product Owners, Leiter Program Management) bzgl. agiles Multi-Projektmanagement, Theory of Constraints, Requirements Engineering, User Stories
  • Einführung von Kanban als Alternative zu Scrum für unterstützende Teams außerhalb der Produktentwicklung wie DevOps und Task Forces
  • Schulungsmaßnahmen für Scrum- und Kanban-Teams
  • Coaching der Scrum Masters und Kanban Senseis
  • Aufbau teamübergreifender Synchronisation via Scrum of Scrums, Master Product Backlog, Communities of Practice
  • verbessertes, tagaktuelles Management Reporting
  • transparente und realistische Release-Planung basierend auf Team Velocity (nicht auf Wunschdenken des Managements)

  • Übernahme eines neuen Teams als Scrum Master als "Show Case" für die anderen Teams und das Management, um zu zeigen, was möglich ist, wenn man sauber nach Scrum arbeitet
  • Übernahme erfolgreicher Praktiken aus dem Leuchtturm-Team in die übrigen Teams
  • interne Umzüge, um Entwickler, Tester, Product Owner, Scrum Master pro Team in jeweils einem Raum zu versammeln und unnötigen zeitlichen und kommunikativen Overhead zu eliminieren
  • Ablösung der alten, für Scrum/Kanban schlecht geeigneten Projektmanagement-Software durch ein enterprise-fähiges, agiles Tool
  • Etablierung von "state of the art" Engineering Practices: stark erhöhte Testautomation und -abdeckung, Continuous Integration & Deployment, Pair Programming, Einführung und Beachtung einer Definition of Done für jedes Team
  • Einführung klarer Time Boxes für Sprints und Meetings


Ergebnisse:

  • Gruppen werden zu echten, selbstorganisierenden Teams mit mehr Verantwortung und höherem Anspruch an eigene Qualität
  • Sprint-Reviews mit mehr teilnehmenden Stakeholders, klarem Fokus auf Live-Vorführung fertiggestellter Funktionalität (statt Powerpoint-Folien und Konzepten)
  • Abschaffung von über mehrere Sprints verteilten "Mini-Wasserfällen" und Langläufer-Stories durch besseres Requirements Engineering
  • deutlich erhöhte Velocity durch Stabilisierung der Teams, weniger WIP (work in progress), weniger ungeplante Störungen durch Stakeholders
  • stark verbesserte Liefertreue: Teams liefern, was für den Sprint geplant war, nicht nur die Hälfte
  • Scrum Masters attackieren Impediments früher und entschiedener, weil Sprint Backlogs und Task Boards besser gepflegt werden und Störungen früher sichtbar werden
  • bessere Auskunftsfähigkeit der Teams gegenüber Stakeholders durch sauberes Tracking des Fortschritts
  • realistische Release-Planung auf Basis belastbarer Velocity-Daten und Team-Schätzungen, nicht vager Vermutungen
  • mehr wird erreicht durch ruhigeres Arbeiten: weniger "Panik-Modus" und "Ad-Hoc-Management"
  • jedes Sprint-Ergebnis wird auch an die Stakeholders ausgeliefert: Fakten ersetzen Fiktionen, Qualität steigt

Deutsche Telekom AG, Products & Innovations
Darmstadt
1 Jahr
2010-01 - 2010-12

SAP-Einführung im Bereich Maintenance

Scrum-Trainer, Management-Berater
Scrum-Trainer, Management-Berater

Management-Beratung und Training bzgl. Einsatz von Scrum in SAP-Großprojekt 


Situation:

  • SAP-Einführungsprojekt hängt fest in der Planungsphase, weil die Planung immer wieder der veränderten Realität hinterher hinkt
  • interne Prozesse zu bürokratisch, nicht agil genug
  • viele Stakeholders, viele Projektbeteiligte, verteilte Standorte
  • Schwierigkeit, trotz teils unklarer Anforderungen ins Projekt einzusteigen und Fortschritte zu erzielen
  • Wunsch nach fortlaufender, flexibler Planung


Maßnahmen

  • Management-Beratung bzgl. Scrum im Besonderen bzw. Lean und Agile allgemein
  • Konzeption eines Scrum-Rollouts in der Projektorganisation unter Einbezug der Stakeholders aus den IT-fremden Fachbereichen
  • Scrum-Trainings für Projektmitarbeiter und Führungskräfte
  • Erarbeiten von Vorschlägen für Vorgehensweise bei Planung, Aufwandschätzung, Ressourcenzuteilung (Ziel: weitgehende Vermeidung schädlichen Multitaskings)


Ergebnisse:

  • noch keine (Großprojekt fortlaufend)

Audi AG
Ingolstadt und Neckarsulm
1 Jahr
2010-01 - 2010-12

Management-Beratung bzgl. Agilen Multi-Projektmanagements (Branche: Maschinenbau)

Management-Berater, Scrum-Coach, Coach
Management-Berater, Scrum-Coach, Coach

  • Management-Beratung bzgl. Agilen Multi-Projektmanagements

 

Rollen:

  • Management-Berater
  • Scrum-Coach
  • Coach für Grundlagen von Theory of Constraints (ToC) und Critical Chain Project Management (CCPM)


Situation:

  • Management des Projektportfolios funktioniert bereits zufriedenstellend nach eingeführtem Prozeß, weitere Verbesserungen werden gewünscht
  • Lean Production bereits etabliert, aber im Bereich Projektmanagement wird weder lean noch agil, sondern weitgehen klassisch (Wasserfall-Prozeß mit entsprechend bürokratischen Entscheidungswegen) gearbeitet


Maßnahmen

  • Einführungs-Workshop für Führungskräfte aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen
  • Scrum- und Lean-Coachingsitzungen mit einzelnen Führungsteams


Ergebnisse:

  • Nach eingehender Beratung mit Workshops und Coaching-Terminen für einzelne, verantwortliche Manager beschließt TRUMPF, Scrum in Einzelprojekten zu verwenden und mit ToC/CCPM-Ansätzen im Projektportfolio-Management zu verbinden.

TRUMPF
Ditzingen
5 Monate
2010-03 - 2010-07

Bereichsweite Scrum-Einführung in Beratungs-Unternehmen

Scrum-Coach und ?Trainer, Management-Berater, Interim Scrum Master für mehrere Teams
Scrum-Coach und ?Trainer, Management-Berater, Interim Scrum Master für mehrere Teams

Situation:

  • Probleme im Bereich Multi-Projektmanagement: zu viele offene Projekte, zu lange Projektlaufzeiten, fehlender Überblick über Ressourcenauslastung, keine konsequente Priorisierung des Projektportfolios
  • Probleme in einzelnen Projektteams: jeder arbeitet für sich, kein echtes Teamwork, stattdessen Kopfmonopole, fehlende Koordination, mangelnde Planung
  • Probleme einzelner Experten: Überbuchung, extremes Multitasking, Überarbeitung, nichts wird fertig


Maßnahmen:

  • Einführung von Scrum als Management-Framework
  • Iterativ-Inkrementelles Arbeiten im Team mit Konzentration auf Qualität und regelmäßige Lieferungen von Zwischenergebnissen
  • Begrenzung der WIP (Work in Progress) durch Einführung kanban-typischer Höchstgrenzen für Arbeitspakete in bestimmten Prozeßschritten
  • Auswertung von Kennzahlen bzgl. Projektdauern, Auslastung pro Projekt und Mitarbeiter, Multitasking
  • Mitarbeiter helfen einander gegenseitig auch in für das Individuum atypischen Aufgaben, um die Wissensweitergabe zu fördern


Ergebnisse:

  • besserer Überblick, wo "Zeit liegen bleibt"
  • Verständnis für und Verringerung schädlichen Multitaskings
  • Gruppen werden zu Teams
  • weniger Kopfmonopole
  • höherer Projektdurchsatz
  • priorisiertes Projektportfolio bringt bessere Planungssicherheit

thinkstep AG (vormals PE International)
Leinfelden-Echterdingen
6 Monate
2009-04 - 2009-09

Bereichsweite Scrum-Einführung in Software-Konzern inkl. Meta Scrum im Management

Agiler Coach und Organisationsberater für Management, Scrum Coach für 8 Teams
Agiler Coach und Organisationsberater für Management, Scrum Coach für 8 Teams

Beschreibung:

  • Scrum-Einführung im Bereich Parallels Automation, Standort Moskau
  • Training, danach Coaching vor Ort über mehrere Monate
  • 2 von 3 Produktlinien, ca. 80 Mitarbeiter in mehrstufigem Prozess mit Scrum of Scrums (mehrere Teams pro Projekt)
  • Standort Novosibirsk mit 3. Produktlinie folgt später
  • Umstellung von spezialisierten in interdisziplinäre Teams
  • Kollokation der neuen Teams: Umzug der Mitarbeiter auf zwei Stockwerken und Abbau der Cubicles, so daß jedes Team inkl. Scrum Master und Product Owner zusammen in einem Open Space sitzt
  • Aufbau und Leitung eines Meta Scrum Teams aus Führungskräften mit eigenem Meta Backlog und Product Owner (Bereichsleiter), um die Scrum-Einführung und weitere Organisationsentwicklungs-Vorhaben zentral zu steuern
  • Umstellung bisheriger Planungs- und Reporting-Werkzeuge auf Scrum-Artefakte
  • Verschlankung von Planungs-, Entscheidungs- und Entwicklungsprozessen
  • Einführung von Continuous Integration
  • mehr Test-Automation, früheres Testen


(Zwischen-) Ergebnisse:

  • 8 Teams arbeiten mit Scrum (Sep. 2009), weitere geplant
  • Management-Team arbeitet ebenfalls mit Scrum ? fraktale Selbstähnlichkeit der Makro- und Mikroprozesse in Management- und Projektteams
  • Zuvor übliches, zeitliches "Überziehen" von Iterationen wird abgeschafft, alle Sprints enden pünktlich
  • Selbstorganisierende Teams statt Arbeitszuteilung durch diverse Teamleiter
  • Release-Planung orientiert sich an gemessener Velocity der Teams, nicht mehr am Wunschdenken des Managements

Parallels International
Moskau, Russland
9 Monate
2008-01 - 2008-09

Web Site Builder 2.0 + drei weitere Projekte

Gesamtprojektleiter & Scrum Master, Scrum Evangelist (bereichsübergreifend)
Gesamtprojektleiter & Scrum Master, Scrum Evangelist (bereichsübergreifend)

  • Scrum-Einführung und Interim-Projektleitung bei Internet Service Provider, Bereich Web Hosting Development


Beschreibung:

  • Strategisches Projekt von 1&1 (größtes laufendes Projekt im Bereich Webhosting)
  • Projektstruktur/Beteiligte:
  • interdisziplinäres Projekt-Team aus Entwicklern von drei Produktentwicklungs-Teams und einer Core-Develop­ment-Abteilung sowie Mitarbeitern aus Konzeption (User Experience), technischem Produkt­management, Redak­tion und Qualitätssicherung (Tests)
  • Projektleiter berichtet an Leiter Project Office und Bereichsleiter Webhosting
  • Vorgehensmodell: Scrum (inkl. Ersteinführung des Prozesses)
  • Projektumfang / Umgebung:
  • Gesamtdauer ca. 1,5 bis 2 Jahre
  • durchschnittlich 10 Entwickler im Projekt
  • Hauptziel: Neuentwicklung eines Homepage-Baukastens für mehrere Mio. 1&1-Kunden, skalierbarer Betrieb auf Hosting-Hardware
  • Weitere Ziele: Einführung eines Enterprise Service Bus für bereichsweite Inter-Prozess-Kommunikation; Ent­wick­lung einer deskriptiven UI-Beschreibungssprache, die es ermöglicht, multikanal-fähige Applikationen zu bauen (z.B. Rich Client für Breitband-Kunden, Thin Client für Modem-/ISDN-Kunden, Version für mobilen Zugriff via Handy)


Aufgaben als Projekt­leiter / Scrum Master:

  • Führung des interdisziplinären Teams
  • Termin- und Ressourcenplanung
  • Steuerung des Scrum-Prozesses
  • Reporting bzgl. Projektfortschritt und Kosten
  • Coaching für den Product Owner bzgl. Release-Planung, Ermittlung des und Priorisierung nach Business Value
  • Einführung von Unit Testing, Continuous Integration, Code Coverage, Projekt-Wiki, Bug-Tracking-System


Aufgaben als Scrum Evangelist:

  • Management-Beratung bzgl. Agile Enterprise (z.B. Scrum im Multi-Projektmanagement)
  • Scrum-Trainer (Schulungen, Workshops) für Project Offices unterschiedlicher Bereiche, Produktmanagement, Redaktion, Support, Qualitätssicherung u.a.
  • Coach/Supervisor für bereichsweite und ?übergreifende Einführung des Scrum-Vorgehens­modells; Unterstützung beim Aufsetzen weiterer Scrum-Projekte
  • in- und externe Vorträge zum Thema "Scrum bei 1&1"

1&1 Internet AG, Karlsruhe
5 Monate
2008-03 - 2008-07

Supervision eines Scrum-Projektes

Scrum-Coach und Supervisor
Scrum-Coach und Supervisor

Beschreibung:

  • offene Einführungsveranstaltung zum Thema Scrum im Dezember 2007 im Rahmen eines Firmen-Kolloquiums, beauftragt durch den Leiter Qualitäts- und Wissensmanagement
  • Entscheidung von EB, ab März 2008 Scrum als neue Methode für Software-Entwicklung und Projekt­management im laufenden Projekt einzuführen, um sich ständig ändernden Anforderungen gerecht zu werden
  • Scrum-Training für Product Owner und Scrum Master
  • regelmäßige Projekt-Retrospektiven vor Ort, um den Scrum-Prozeß zu verbessern als Berater für Team (7 Entwickler), Scrum Master und Product Owner
  • zusätzlich fortlaufendes Coaching via E-Mail und Telephon

Ergebnis:

  • externer Kunde von EB akzeptiert nach anfänglicher Skepsis Scrum, weil die Ergebnisse für sich sprechen, und nimmt aktiv teil an Projekt-Reviews sowie der Gestaltung des Product Backlogs
  • Anfrage seitens EB bei [Name auf Anfrage] nach Vollzeit-Coaching für zwei Monate (kam nicht zustande wegen anderweitiger Verpflichtungen)

Elektrobit Automotive GmbH, Erlangen
1 Monat
2007-11 - 2007-11

Scrum-Coaching Softwarehaus

Externer Scrum-Coach für CEO und Entwicklungsteam
Externer Scrum-Coach für CEO und Entwicklungsteam

Situation:

  • Scrum bereits in Anwendung, aber Probleme bei der Prozeß-Implementierung
  • Ziel: besseres Verständnis für Scrum schaffen, Produktentwicklungs-Prozeß und Zusammenarbeit Kunde vs. Auftragnehmer verbessern


Ergebnisse: Siehe folgendes Original-Antwort-Schreiben auf

meine E-Mail-Anfrage beim Kunden (CEO und Chief Software Architect) zwei

Monate nach Abschluss des Coachings:


> Wie geht es Euch denn inzwischen mit Scrum?

Es läuft sehr gut, wir haben auf "Story Points" umgestellt und unser zweiter Sprint scheint eine Punktlandung zu werden. :)

> Wie arbeitet Ihr?

Wir haben radikal auf Pair Programming und Test-Driven Development umgestellt - zur Zufriedenheit aller (Team & Owner).

> Verwendet Ihr noch [Name eines bekannten Scrum-Tools] oder eine Tabellenkalkulation?

Wir haben auf Excel umgestellt - gefällt uns auch, ehrlich gesagt, besser. Der Umgang damit ist einfach agiler, wir passen das Werkzeug unseren Bedürfnissen an, nicht mehr umgekehrt. ;)

> Wie fühlen sich die Team-Mitglieder, der Product Owner (also Du selbst) und der Scrum Master?

Also ich persönlich fühle mich gut. Meine Rolle habe ich radikal verändert! Ich bin der Owner und definiere nur noch Stories und ihre Prioritäten. Wenn ich Stories erstelle, beschreibe ich nur, was ich haben will, nicht, wie es technisch gelöst werden soll - ich schalte hier jetzt ganz bewusst mein technisches Wissen als ehemaliger Entwickler aus - und lasse das Team ausdiskutieren, wie es gemacht wird.

> Ist es anders (besser?) als vorher seit der Schulung, oder ist alles geblieben, wie es war?

Ich denke, die Schulung war eine Initialzündung für alle. Vielen - inklusive mir selbst - waren die Scrum-Werte vorher nicht ganz klar. Mir hat die Schulung sehr geholfen zu verstehen, wie Scrum gemeint ist!

Ich habe dem Team jetzt auch wesentlich mehr Verantwortung übertragen: Messebesuche, Einkaufsbudgets (Software, Hardware, Bücher etc.) und selbst Urlaubsanträge werden jetzt vom Team selbst verwaltet, ich bekomme da nur noch eine Info! Ich bin da inzwischen, wie Du siehst, sehr entlastet worden und kann ich jetzt voll der Aufgabe widmen, Stories zu definieren und zu priorisieren. Wir planen außerdem, das Team in zwei aufzuspalten ab dem nächsten Sprint, damit wir auch die Tester sinnvoll einbinden können. 

> Wie priorisierst Du inzwischen?

Ich halte mich da jetzt an Deinen Vorschlag: Höchster Business Value, höchstes Risiko zuerst!

(...)

Ich denke, Du bemerkst, dass ich sehr glücklich mit der Entwicklung bin. Es gibt da auch noch so viel zu erzählen! Evtl. können wir ja mal telefonieren, falls Du noch Fragen hast!?

    42media group GmbH
    Garbsen
    7 Monate
    2006-02 - 2006-08

    Versicherung Antragsprozess

    Gesamtprojektleiter (externer Berater)
    Gesamtprojektleiter (externer Berater)

    Beschreibung:

    • Strategisches Projekt der NVG
    • Projektstruktur:
      • vier Teilprojekte mit interdisziplinären Teams
      • Teilprojektleiter berichten an Gesamt­projektleiter
      • Gesamtprojektleiter berichtet an Vorstand und Lenkungsausschuss
    • Beteiligte:
      • zwei Informatik-Abteilungen
      • mehrere Fachbereiche
      • drei externe Dienstleister
    • Projektumfang / Umgebung:
      • Umstellung von papiergebundenem Antrags-Workflow auf frühes Scannen mit elektro­nischem Antrags-Routing
      • vollautomatische Policierung von Anträgen (vorher nicht möglich)
      • Anbindung eines neuen medizinischen Expertensystems zur Risikoprüfung
      • Ablösung der Antragsbearbeitung am Host durch J2EE-Server
      • Anbindung von >20 CICS-basierenden Subsystemen am Host über MQ Series
      • Erfassungs-Client in C# und .NET
      • Bearbeitungs-Client in Java (Eclipse RCP)
      • Archiv-Anbindung (FileNet und IBM) inkl. Scanning, Indizierung, Viewing, Annotationen
      • Postkorb-Integrationen (Host und Tibco)
      • Integration der Gesamtanwendung ins Security-Konzept des Konzerns (Authenti­sierung, Autorisierung, Rollenkonzept)


    Aufgaben als Gesamtprojekt­leiter:

    • Koordination der Teilprojekt-Teams
    • Schnittstelle zwischen Auftraggebern (diverse Fachabteilungen) und Auftragnehmern (zwei IT-Abteilungen unterschiedlicher Konzernsparten)
    • Regelmäßiger direkter Bericht an Vorstand und Lenkungsausschuss
    • Fachliche Analyse
    • Anwendungs-Design
    • Schulungs- und Coaching-Konzept für das in Java unerfahrene Entwickler-Team des Kunden
    • Ressourcenplanung (Aufwandsschätzungen, Zeitpläne)
    • Leitung fachlicher und technischer Meetings
    • Etablierung eines Wiki als zentrale, bereichs­über­greifende Informations-Plattform
    • Etablierung von Werkzeugen und Metriken für die Softwareentwicklung (Use Cases, UML, CVS, Unit Testing, Code Coverage, Build Management)
    • Koordination der Entwickler des Kunden und dreier externer Firmen


    Ergebnis:

    • Erfolgreicher Abschluss der Projektphase 1 (Analyse, Design, Proof of Concept)
    • Entgegen der ursprünglichen Planung wurde der über den vereinbarten Lieferumfang weit hinaus gehende, bereits über alle beteiligten Systeme hinweg laufende Prototyp produktiv gesetzt.
    • Entscheidung der NVG, die weiteren vier Projekt­phasen in Angriff zu nehmen und das Projekt in den folgenden zwei Jahren abzu­schließen.

    Nürnberger Versicherungsgruppe (NVG), Nürnberg
    2 Jahre 7 Monate
    2003-03 - 2005-09

    Produktentwicklung Wissensmanagement-Suite

    Technischer Produktmanager (in Festanstellung)
    Technischer Produktmanager (in Festanstellung)

    Beschreibung:

    • Kernportfolio des Softwarehauses COI umfaßt seit 1988 ein integriertes System für Archiv, DMS, Workflow mit Zielmarkt Fortune 500
    • Strategische Produktlinie COI-Intelliger soll Wissens­management als neuen Unternehmens­bereich etablieren
    • Projektstruktur:
      • fünf Teilprojekte
      • Teilprojektleiter berichten an gesamtverant­wortlichen Produktmanager
      • Produktmanager berichtet an Geschäftsführung
    • Beteiligte:
      • 5 interne MA der Entwicklung für Integrations- und Qualitätstests
      • Marketing, Vertrieb
      • Entwicklungspartner in Osteuropa entwickelt im Outsourcing-Betrieb mit 25 MA
    • Projektumfang / Umgebung:
      • hochskalierbarer Server zur Indizierung von Datenbeständen im Terabyte-Bereich
      • automatische thematische Klassifizierung und Clustering von Inhalten mittels lernfähiger Algorithmen
      • automatische Generierung von Inhalts­angaben (Abstracts) beliebiger Länge aus indizier­ten Dokumenten
      • automatische Verschlagwortung von Archiv/DMS-Inhalten automatisches Auslesen von gescannten Textseiten via integrierter OCR-Engine
      • Assoziative Ähnlichkeitssuche für natürlich­sprachige Sätze, Absätze, Kapitel oder voll­ständige Dokumente
      • Integration unterschiedlicher Wissensquellen (Fileserver, Archiv/DMS, Datenbanken, Groupware-Systeme, Intra- und Extranet) unter Beachtung von Benutzerrechten
      • Komfort-Client mit graphischer Oberfläche und integriertem Multiformat-Viewer (>200 Formate) läuft stand-alone (lokale Suche) und mit Anbindung an den Enterprise-Server
      • Web-Client für Portal- und Intranet-Integration

    Aufgaben als Produktmanager:

    • Übernahme eines laufenden, am Rande des Scheiterns stehenden Entwicklungsprojekts (Termin- und Qualitätsprobleme, Streit mit dem Lieferanten) als Troubleshooter
    • Erstellung der technischen Anforderungs­defini­tion (Lastenheft), Definition des jetzigen und zukünftigen Leistungsumfangs, Bestimmung der Prioritäten im Entwicklungsplan
    • Steuerung der Entwicklungs- und Testmann­schaften sowohl intern bei COI als auch beim externen Entwicklungspartner
    • Kontaktstelle und Vermittler zwischen Manage­ment und Vertrieb einerseits und der Entwick­lung andererseits. Einberufung und Moderation von Milestone-Meetings, auch unter Teilnahme der Projektleiter des Outsourcing-Partners.
    • Ständiger Telephon- und Mailkontakt nach Osteuropa, direkte Kommunikation mit den Entwicklern dort in englischer Sprache.
    • Leitung von Tests und Qualitätsmanagement während der Alpha- und Beta-Phase. Bewertung der Ergebnisse, bei Bedarf Anpassung des Entwicklungsfahrplans.
    • Definition und Ausarbeitung von Lösungs­szenarien rund um die Intelliger-Produktlinie
    • Finden von Erklärungsmöglichkeiten für die tech­nischen Details und Begrifflichkeiten des Pro­duktes (neuronale Netze, maschinelles Lernen, assoziative Suche, Klassifizierung, Lerndoku­mente, n-dimensionale Vektorräume) mit dem Ziel, daß auch ein Manager verstehen kann, was die Software tut. Erstellung entsprechender Präsentationsfolien und Texte für Produkt­broschüren und Veröffentlichungen in Fach­zeitschriften.

    Ergebnis:

    • Erfolgreiche Markteinführung der COI-Intelliger Suite im Zeit- und Budgetrahmen

    COI GmbH
    Herzogenaurach

    Aus- und Weiterbildung

    Aus- und Weiterbildung


    Position

    Position

    • Agile / Lean Coach
    • Certified Scrum Master
    • Certified Scrum Professional

    Kompetenzen

    Kompetenzen

    Top-Skills

    Agile Coach Scrum Scaled Agile Kanban Agiles Multi-Projektmanagement Agile Non-IT Agiles Requirements Engineering Agiles Testen Testautomatisierung Spock Geb Git Aspektorientierte Programmierung AspectJ DevOps Extreme Programming Trouble Shooting Fix my broken agile Organisationsentwicklung Agile Transition SAFe

    Produkte / Standards / Erfahrungen / Methoden

    Profil

    Ich bin von Haus aus Informatiker und begann meine Karriere als Softwareentwickler, seit 1990 als Nebenverdienst (Schule, Studium), seit 1996 in Vollzeit. Seit 2003 bin ich im Projektmanagement tätig, seit 2006 selbständig als Agile Coach (Scrum, Kanban, XP) und Management Consultant bei der Einführung von Agile/Lean-Methoden.


    IT Skills:

    HTTP, MIME, MS Office, Java-IDEs (IntelliJ IDEA, Eclipse), Maven 2/3, Jenkins, JUnit, Spock, AspectJ, SSH (Client, Server), asymmetrische Kryptographie (z.B. digitale Signaturen, Verschlüsselung)


    Dienstleistungen, Rollen:

    • Coach, Interim-Manager, Mentor, Trouble-Shooter, Trainer, Supervisor für Projekt¬management und Software¬entwicklung mit Agilen und Lean-Methoden
    • Methoden/Frameworks: Scrum, Kanban, XP, Theory of Constraints (ToC)
    • Projektportfolio-Management / Multi-Projektmanagement mit Lean/Agile Methoden
    • Managementberatung bei Übergang (Agile Transition) von klassischer Organisationsform hin zum Agilen Unternehmen

    Berufserfahrung:
    • Freiberufler als Scrum-Coach, Interim- und Projekt¬manager seit 2005
    • Einführung und Skalierung (Multi-Team, Multi-Projekt) von Scrum in mehreren internationalen Konzernen
    • Vollzeit in Software-/IT-Branche seit 1994
    • Kommerzielle Programmiererfahrung seit 1989
    • Leiter Professional Services (20 MA) als Interim-Manager bei Software-Projekthaus
    • Produktmanager Wissens¬manage¬ment; Definition + Entwicklung einer Software-Suite bis zur Marktreife im Outsourcing (25 MA in Osteuropa)
    • Technisches Partnermanagement; Akquise und Betreuung von Vertriebs-/Projektpartnern im Bereich ECM
    • Presales Consultant für NASDAQ-notiertes Soft¬warehaus (Secure Messaging) in USA; internationaler Einsatz
    • Presales Consultant im Bereich ECM; Aufbau einer Abteilung mit 5 MA und Beratung von Key Accounts
    • Software-Entwickler für diverse Firmen


    Methodische Kenntnisse:

    • Coach, Mentor, Trainer für Agile/Lean-Methoden:
      • Scrum / Scrum of Scrums / Meta-Scrum
      • Kanban / Scrumban
      • Extreme Programming (XP)
      • Scrum mit verteilten Teams
      • Scrum in skalierten Umgebungen
      • Multi-Projektmanagement mit Elementen aus Theory of Constraints (ToC) und Critical Chain Project Management (CCPM)
    • Gesamtverantwortlicher Projektmanager (fachlich, technisch, personell, finanziell)
      • Kundenprojekte
      • interne Entwicklungsprojekte
      • Koordination interdisziplinärer Teams
      • Troubleshooting in bereits laufenden Projekten
    • Scrum als schlankes, agiles Vorgehensmodell für (Multi-)Projekt­management und Entwicklung
    • Scrum außerhalb von IT und Softwareentwicklung
    • Meta Scrum in Management-Teams
    • Scrum als globales Führungs- und Organisations­prinzip im agilen Konzern (Agile Enterprise)
    • Konsequente Kunden- und Zielorientierung
    • Technik-KnowHow eines Ex-Softwareentwicklers
    • Erfahrung in Schnittstellen-Rollen zwischen Fachbereichen bzw. Management und Technik
    • Präsentations- und Verhandlungssicherheit auf allen Management-Ebenen, auch in Englisch
    • Aufbau und Führung heterogener, interdisziplinärer Teams
    • Interim-Management (z.B. Entwicklungsleitung)
    • Führungs- und Durchsetzungsfähigkeit
    • Problemlöser-Mentalität
    • Pragmatismus
    • Gesprächsführung, Verhandlung, Mediation, Rhetorik
    • Präsentationen und Vorträge
    • Erfahrener Trainer (Schulungen, Workshops)


    Technische Kenntnisse:

    • Software-Technologien und -Paradigmen allgemein
    • Internet-Technologien und -Standards
    • Aspektorientierte Programmierung (AOP): AspectJ, Spring AOP
    • UNIX-/Windows-Kommandozeile: Bash, PowerShell, SSH etc.
    • Reguläre Ausdrücke (Regex)
    • Test-Automation: JUnit, Spock, Geb, Selenium, Mock-Frameworks
    • Build/Dependency Management: Maven, Make, Nexus, Artifactory
    • Versions-Management: Git (auch verteilt) mit Feature Branch Workflow bzw. Git Flow, Subversion, CVS
    • Continuous Integration: Jenkins mit "Build per Branch" Plug-In
    • Code-Metriken: Sonar, FindBugs, JaCoCo
    • Entwicklungsumgebungen (IDEs): IntelliJ IDEA, Eclipse
    • Clean Code, Refactoring, Software Craftsmanship
    • Ticket-Systeme: Jira Agile, YouTrack, Trac, Bugzilla etc.
    • Kryptographie: PKI, Digitale Signatur, Verschlüsselung, VPN
    • ECM: Workflow/BPM, Archiv, Dokumenten-, Wissensmanagement
    • MS Office, LibreOffice (OpenOffice)

    Betriebssysteme

    Amiga OS
    besaß ich in meiner Jugend
    MS-DOS
    damit aufgewachsen, hilft immer noch an der Windows-Konsole
    Psion Series 3
    hatte ich mal vor langer Zeit
    SUN OS, Solaris
    ehemaliger Entwickler-Arbeitsrechner, lange her
    Unix
    ja, hauptsächlich Server- oder Client-Linux, aber auch Embedded (Fritz!Box)
    Windows
    benutze ich täglich
    Windows CE
    war auf meinem ersten PDA, kenne ich als Nutzer

    Bin grundsätzlich technikaffin als Informatiker und arbeite mich überall schnell ein

    Programmiersprachen

    Assembler
    Grundkenntnisse (Amiga, DOS-PC)
    Basic
    Visual Basic, VBA Grundkenntnisse; meine erste Programmiersprache (Amstrad CPC)
    C
    Grundkenntnisse, kann ich lesen
    C#
    Grundkenntnisse, kann ich lesen
    C++
    Grundkenntnisse, kann ich lesen
    CORBA IDL
    Grundkenntnisse, kann ich lesen
    dBase
    Grundkenntnisse
    Foxpro
    damit habe ich mein Studium finanziert
    Imake, GNU-Make, Make-Maker etc...
    Fortgeschrittener, kein Profi
    Java
    gute Kenntnisse
    JavaScript
    Grundkenntnisse, kann ich lesen
    Makrosprachen
    diverse; Grundkenntnisse
    Pascal
    meine zweite Programmiersprache in der Jugend, jahrelang unter MS-DOS benutzt
    PHP
    Grundkenntnisse, kann ich lesen
    Python
    Grundkenntnisse, kann ich lesen
    Qt
    kenne die Grundkonzepte von Signals/Slots
    Ruby
    Grundkenntnisse, kann ich lesen
    Scriptsprachen
    Groovy; Grundkenntnisse (Nutzung in Spock für Unit-Tests)
    Shell
    Routine in Bash, Ash, Windows-Shell; Grundkenntnisse Windows Powershell
    yacc/lex
    theoretische Kenntnisse bzgl. Lexer/Parser
    Groovy

    Ich verfüge über umfangreiche Kenntnisse in AspectJ, mithin also in aspektorientierter Programmierung (AOP).

    Datenbanken

    Access
    Grundkenntnisse
    MySQL
    Grundkenntnisse (LAMP/WAMP-Stack)
    SQL
    gute Kenntnisse, aber kein Profi
    xBase
    FoxPro

    Ich kenne mich grundsätzlich gut mit relationalem Datenbankdesign (Normalisierung etc.) aus, habe auch schon mal Stored Procedures geschrieben, bin aber kein DB-Admin o.ä. Ich fühle mich aber wohl, wenn es um einfache Aufgaben geht, und weiß mir zu helfen.

    Datenkommunikation

    CICS
    vor langer Zeit mal als Anwender in Terminal-Emulator benutzt
    CORBA
    Grundkenntnisse
    Ethernet
    normaler täglicher Umgang, Konfiguration (eher Soft- als Hardware)
    Internet, Intranet
    gute Anwenderkenntnisse
    Router
    gute Anwenderkenntnisse, bei Fritz!Box sehr gute
    SMTP
    gute Kenntnisse, kann auch notfalls E-Mail via Telnet schicken
    TCP/IP
    gute Anwenderkenntnisse
    Windows Netzwerk
    gute Anwenderkenntnisse
    WLAN/WiFi
    gute Anwenderkenntnisse

    Hardware

    Amiga
    besaß ich in meiner Jugend
    Ascii/X - Terminals
    UNIX-Konsole (bash, grep, sed etc.) kein Problem
    CD-Writer / Brenner
    normale Nutzung
    Digitalkamera
    Drucker
    normale Nutzung, Installation
    embedded Systeme
    Fritz!Box
    Emulatoren
    VM (z.b. VMware, coLinux/andLinux), Amstrad CPC
    iPad
    Modem
    früher mal vor Zeiten von DSL
    PC
    nutze ich täglich mit Windows, Linux auch okay, früher DOS
    Scanner
    normale Nutzung, Installation
    Smartphones
    SUN
    hatte ich vor langer Zeit mal als Entwickler-Rechner

    Branchen

    Branchen

    • TelKo
    • Bank
    • Versicherung
    • Automotive
    • Healthcare
    • Nachhaltigkeit
    • Webagentur
    • Maschinenbau u.a.

    Einsatzorte

    Einsatzorte

    Deutschland, Schweiz, Österreich
    möglich

    Projekte

    Projekte

    2 Jahre
    2022-05 - heute

    Program ONE (Omnikanal-Plattform)

    Agiler Coach, Scrum Master (SAFe), Trainer
    Agiler Coach, Scrum Master (SAFe), Trainer
    • Aufbau einer Omnikanal-Plattform bei IT-Dienstleister in streng reguliertem Bank-Umfeld (SAFe-Programm, 175 Teams)


    Rollen: 

    • Scrum Master für zwei Teams im Agile Release Train (ART) "Dokumentenlogistik"
    • Unterstützung der Programmleitung bei Jira-Auswertungen über die 175 Teams hinweg
    • Unterstützung und Agiles Coaching für Tribe Leads, People Leads, Release Train Engineer (RTE)
    • Multiplikator für organisatorische Themen im Bereich Agilität auch in andere ARTs
    • Multiplikator für technische Themen: komplexe Jira- Auswertungen, Aufbau dazu passender Confluence- Seiten zur Überwachung regulatorischer Ordnungsmäßigkeit, Jira Automation via Scripting per REST API, Git Multi-Branch Workflow u.a.


    Situation: 

    • Atruvia steht unter Innovationsdruck, möchte Altverfahren ablösen durch eine moderne Omnikanal-Plattform (cloud-basierter Stack mit Kubernetes, Spring Boot Back-End, Angular Front-End), sowohl für Bankmitarbeiter als auch für Bankkunden.
    • Linienprozesse sind schwerfällig und bürokratisch, daher beschließt Atruvia, die neue Plattform über mehrere Jahre in einer separat, parallel zur Linie existierenden Ablauforganisation nach SAFe als großes Programm umzusetzen, um flexibler und agiler zu werden.
    • Program ONE läuft bereits seit einigen Jahren, nimmt aber zum Zeitpunkt meines Einstieges erst richtig Fahrt auf. Immer mehr Teams stoßen hinzu, intern gibt es nicht genügend erfahrene Agile Coaches und Scrum Masters. Daher stoße ich, gemeinsam mit anderen Agile Coaches, hinzu.
    • Alle SAFe-Rollen sind besetzt, alle Zeremonien (z.B. PI Plannings mit hunderten Teillehmern) auf Programm-, Value Stream-, ART- und Teamebene finden statt, aber in den Teams selbst gibt es wenig Agilität ("doing agile" vs. "being agile").
    • Die Mitarbeiter haben zu wenig Fokus, weil sie parallel in der Linie und im Program ONE arbeiten.
    • Herausforderung: agilere Prozesse in stark reguliertem Umfeld.


    Maßnahmen:

    • Verkleinerung von Teams mit dem Ziel der Durchsatzsteigerung (lieber weniger Mitarbeiter, dafür mehr Fokus statt Teilzeitarbeit im Program ONE)
    • Verbesserung des agilen Grundlagenwissens (Werte, Prinzipien, Praktiken) in den Teams. Einführung klarer Strukturen für Planungskadenzen, Sprints und Meetings.
    • Bessere Integration einerseits, aber auch klarere Definition und Abgrenzung von Verantwortlichkeiten andererseits für externe Entwicklungspartner, um Reibungsverluste und Ineffizienzen in Kommunikation, Requirements Engineering und Implementation zu verringern
    • Einführung eines Multi-Branch-Workflows in der Softwareentwicklung, um technisch und regulatorisch sauberer zu arbeiten: Anstatt halb fertige Features auszubringen und sie mit Feature Toggles zu deaktivieren, bis sie fertig und stabil sind, werden jedes noch so kleine Feature und jeder Bugfix immer in je einem separaten Entwicklungszweig (Feature Branch) entwickelt, um sie erst dann ins Endprodukt zu übernehmen, wenn sie fertig entwickelt, dokumentiert, getestet und abgenommen wurden.
    • Entwicklung von Skripten, Abfragen und Auswertungen für die Programmleitung, um einen besseren Überblick über den Fortschritt der 175 Teams und die Einhaltung regulatorischer Vorgaben (z.B. Vorwärts- und Rückwärts-Traceability) zu erhalten.
    • Eskalation organisatorischer Impediments und entsprechender Verbesserungsvorschläge bis hinauf zur Programmleitung, um Ineffizienzen im Gesamtprogramm (nicht nur in einzelnen Teams) zu verringern.
    • Verbreitung agilen und technischen Wissens in Communities of Practice (CoP), z.B. für Agile Coaches, Scrum Masters, Testautomatisierer, Entwickler.


    Ergebnisse:

    • Regulatorik-Verstöße in der Portfolio-Planungs- Hierachie in Jira müssen nicht mehr übers gesamte Program ONE (ca. 200 Jira-Projekte) hinweg von der Programmleitung manuell gesucht und von den 175 Teams nachträglich korrigiert werden über Tausende Issues, sondern meine Auswertungen identifizieren sie sofort und ermöglichen es, sie direkt zu beheben, während sie noch offen sind.

    • Mehr "being agile", nicht nur "doing agile" in den von mir betreuten Teams. Dadurch auch Erhöhung der Velocity und regelmäßige Erreichung der zuvor meistens verpassten Entwicklungsziele.
    • Durch mehr Fokus in den Teams wird das bei Atruvia beinahe krankhaft gelebte Multitasking zumindest auf ein erträglicheres Maß verringert, wodurch sich Effizienz und Effektivität erhöhen.
    • Deeskalation der angespannten Situation mit den externen Entwicklungspartnern durch harmonischere Zusammenarbeit und mehr beiderseitige Transparenz. Weg von "wir vs. sie" hin zu "wir sind ein Team". Dadurch Erreichung der gemeinsamen Ziele.
    • Sauberer Multi-Branch-Workflow beseitigt zuvor vorhandene Probleme (Seiteneffekte) mit unfertigem, per Feature Toggles angeblich inaktivem Code. Es wird nur noch ausgeliefert, was getestet und abgenommen wurde. Entwickler, Tester und Product Owners verlieren die Angst vor vielen Branches, weil sie gelernt haben, damit umzugehen.
    • Architectural Runway- und Business Runway- Anforderungen aus der SAFe-Programmebene werden nicht mehr verschleppt, sondern von den Teams zeitnah umgesetzt.

    Atruvia AG
    Karlsruhe und Münster
    3 Jahre 3 Monate
    2019-01 - 2022-03

    Verschiedene Endkundenprojekte in der Region SEA

    Agiler Coach, Troubleshooter, Interim Scrum Master, Vermittler und Übersetzer
    Agiler Coach, Troubleshooter, Interim Scrum Master, Vermittler und Übersetzer

    Rollen:

    • Agiler Coach für gemischte Projektteams aus internen Mitarbeitern des Herstellers und Endkundenmitarbeitern
    • Interim Scrum Master
    • Troubleshooter für Projektteams bereits laufender Projekte mit Umsetzungsproblemen

    Situation:

    • Heterogene Teams (Kultur, Sprache, Mentalität, Arbeitsweise staatlich vs. privatwirtschaftlich geprägt)
    • Kaum initiales Verständnis von Agilität, aber gemeinsames Vorgehen unter Zeitdruck und mit beweglichen Projektzielen bedingt flexibles, agiles Vorgehen

    Maßnahmen:

    • Initiales Training (Lean/Agile, Scrum, Kanban)
    • Aufbrechen starrer, abgrenzender Strukturen zwischen Lieferant (mein Kunde) und Endkunde (staatlicher Akteur) hin zu gemeinsamer, agiler Planung und Umsetzung
    • In einem Fall freiwilliges Lernen der lokalen Landessprache, weil das Englisch (offizielle Projektsprache) vieler Endkunden-Mitarbeiter nicht gut genug war, um reibungslose Kommunikation zu gewährleisten, die Mitarbeiter des Lieferanten aber die Landessprache nicht können

    Ergebnisse:

    • Interdisziplinäre Teams wachsen zusammen, sind mehr als die Summe der Einzelteile
    • Agilität und "Can Do" Kultur etabliert sich auf beiden Seiten
    • Durch meine inzwischen guten, lokalen Sprachkenntnisse erwerbe ich mir Respekt und Vertrauen der Endkunden-Mitarbeiter und kann als Vermittler dienen, sowohl sprachlich als auch organisatorisch
    • Projekt erfolgreich und im vorgegebenen Zeitrahmen umgesetzt (Live-Betrieb)

    Internationaler Anbieter von Hard-/Software
    4 Monate
    2018-08 - 2018-11

    Leonardo (Firmenkunden-Fachdatenbank für Recht, Steuern, Finanztipps)

    Agiler Coach, Interim Scrum Master, Troubleshooter
    Agiler Coach, Interim Scrum Master, Troubleshooter

    Rollen:

    • Agiler Coach
    • Interim Scrum Master
    • Troubleshooter


    Situation:

    • Gut eingespieltes, aber auch eingefahrenes Team (Projektleiter, Entwickler, Tester, Kundensupport) mit Ende-zu-Ende-Verantwortung für eine "Cash Cow" des Unternehmens
    • Hervorragend ausgestattete Büroräume und Arbeitsplätze, offene Firmenkultur, bestens geeignet für Agiles Arbeiten, welches im Rest des Unternehmens bereits etabliert ist
    • Ehemals sehr erfolgreiches Produkt hat über viele Jahre Gewinn abgeworfen, daher hat man das Team lange in Ruhe gelassen. Aber von Jahr zu Jahr wurde die Marge geringer, weil die Innovationsfähigkeit verloren gegangen ist und sich das Team auf seinen Lorbeeren ausgeruht hat.
    • Wasserfall-Arbeitsweise mit klassischen Anforderungs- und Planungszyklen
    • Anforderungen technisch beschrieben, nicht aus Kundensicht
    • Neue Releases beheben tendenziell eher bestehende Probleme und "bauen an", anstatt überfällige Umbauten in Angriff zu nehmen und neue, von Kunden gewünschte Funktionen zu implementieren
    • Unternehmensentscheidung steht bevor, das Team entweder zu verbessern und agiler zu machen, um das Produkt wiederzubeleben, oder das Team aufzulösen
    • Agilisierung aus eigener Kraft hat nicht funktioniert, daher werde ich als externer Coach für 4 Monate hinzugezogen, um Anschubhilfe zu leisten und das Team aus seiner Komfortzone zu holen


    Maßnahmen:

    • Bestandsaufnahme, Kennenlernen der Teamkultur und Arbeitsweise. Ich möchte lernen, wieso das Team denkt, nichts verändern zu müssen, weil alles in Ordnung sei.
    • Coaching: Agiles Projektmanagement, Agiles Requirements Engineering mit Kundenfokus (User Stories), Agile Softwareentwicklung, Testautomation
    • Viele interne Diskussionen mit dem Projektleiter, der kein echter Product Owner sein möchte, und dem Team, das in Ruhe gelassen werden und wie bisher weiterarbeiten will, weil es nicht begriffen hat, dass die alten Erfolge dem Team in Gegenwart und Zukunft nicht mehr helfen.


    Ergebnisse:

    • Team gibt sich zu Beginn offen und hat mich im Vorstellungsgespräch selbst als Coach aus mehreren Kandidaten ausgewählt
    • In der täglichen Arbeit zeigen sich sowohl der als Product Owner vorgesehen Projektleiter als auch das Team weitgehend uneinsichtig und beratungsresistent
    • Verbesserungsvorschläge werden abgelehnt
    • Ich sage der Bereichsleiterin, dass ich ihrem Team nicht helfen kann, weil es sich nicht helfen lassen will.

    Haufe Group (Haufe-Lexware)
    Freiburg im Breisgau
    1 Jahr
    2017-08 - 2018-07

    Verschiedene Endkundenprojekte in der Region SEA

    Agiler Coach, Troubleshooter, Interim Scrum Master, Vermittler und Übersetzer
    Agiler Coach, Troubleshooter, Interim Scrum Master, Vermittler und Übersetzer

    Rollen: 

    • Agiler Coach für gemischte Projektteams aus internen Mitarbeitern des Herstellers und Endkundenmitarbeitern
    • Interim Scrum Master
    • Troubleshooter für Projektteams bereits laufender Projekte mit Umsetzungsproblemen


    Situation: 

    • Heterogene Teams (Kultur, Sprache, Mentalität, Arbeitsweise staatlich vs. Privatwirtschaftlich geprägt)
    • Kaum initiales Verständnis von Agilität, aber gemeinsames Vorgehen unter Zeitdruck und mit beweglichen Projektzielen bedingt flexibles, agiles Vorgehen


    Maßnahmen:

    • Initiales Training (Lean/Agile, Scrum, Kanban)
    • Aufbrechen starrer, abgrenzender Strukturen zwischen Lieferant (mein Kunde) und Endkunde (staatlicher Akteur) hin zu gemeinsamer, agiler Planung und Umsetzung
    • In einem Fall freiwilliges Lernen der lokalen Landessprache, weil das Englisch (offizielle Projektsprache) vieler Endkunden-Mitarbeiter nicht gut genug war, um reibungslose Kommunikation zu gewährleisten, die Mitarbeiter des Lieferanten aber die Landessprache nicht können


    Ergebnisse: 

    • Interdisziplinäre Teams wachsen zusammen, sind mehr als die Summe der Einzelteile
    • Agilität und "Can Do" Kultur etabliert sich auf beiden Seiten
    • Durch meine inzwischen guten, lokalen Sprachkenntnisse erwerbe ich mir Respekt und Vertrauen der Endkunden-Mitarbeiter und kann als Vermittler dienen, sowohl sprachlich als auch organisatorisch
    • Projekt erfolgreich und im vorgegebenen Zeitrahmen umgesetzt (Live-Betrieb)

    Internationaler Anbieter von Hard-/Software
    Südostasien
    3 Monate
    2017-05 - 2017-07

    Coaching

    Agile Coach, Trainer für Scrum/Kanban Teams
    Agile Coach, Trainer für Scrum/Kanban Teams
    Bestandskunden
    2 Jahre 3 Monate
    2015-01 - 2017-03

    OKVS (Omnikanal-Vertriebssystem)

    Management-Berater, Agile/Lean Coach, Scrum Master, Coach
    Management-Berater, Agile/Lean Coach, Scrum Master, Coach

    • Scrum-Einführung in strategischem Software-Projekt (Firmenziel 2015-2017) bei IT-Dienstleister in streng reguliertem Bank-Umfeld


    Rollen:

    • Management-Berater für Bereichs- und Abteilungsleitung
    • Agile/Lean Coach für Scrum/Kanban Team
    • Scrum Master
    • Coach für projektleitende Beratungsgesellschaft Sparda Consult


    Situation:

    • Kunde SDV steht als Dienstleister einerseits unter enormem Innovations­druck, wird Erwartungshaltung seitens der Auftrag­geber-Banken schwer gerecht.
    • Prozesse sind andererseits schwerfällig und bürokratisch, insbes. seit Verschärfung der Compliance-Anforderungen seitens Bankenaufsicht (BaFin) in Folge der weltweiten Banken- und Finanzkrise ab 2008.
    • SDV hat den Ruf, für Projekte jeglicher Größenordnung immer (zu) lange zu brauchen.
    • Projekte werden nach klassischem Wasserfall-Verfahren geplant und durchgeführt: ohne vollständiges, bank­fachliches Konzept kein Softwarekonzept, ohne SWK keine Implementierung, am Ende der Entwicklung folgt eine sehr lange Testphase, Inbetriebnahme muss mit vielen Monaten Vorlaufzeit angemeldet werden.
    • Herausforderung: agilere Prozesse in stark reguliertem Umfeld.
    • Voriges großes sog. "Scrum-Projekt" läuft alles andere als agil (Banken leben nicht die Product Owner-Rolle, noch kein öffentliches Produkt-Release nach fast drei Jahren), daher Zweifel, ob agile Methoden sich überhaupt bei SDV einsetzen lassen.
    • Nächstes großes Projekt auf der Agenda ist OKVS, in dem einerseits die bislang separaten Produkt-Vertriebskanäle für z.B. Girokonto, Baufinan­zierung, Privatkredit vernetzt werden sollen, um nahtlose Kanalwechsel (z.B. von Smart­phone zu Desktop-PC, Call Center oder Filiale) innerhalb eines Produkts zu ermöglichen.
    • Andererseits soll der bislang nicht existente Kanal Mobil/Smartphone überhaupt erst aufgebaut werden: responsive Webseite, die sowohl auf dem Handy als auch später auf dem Desktop/Tablet gut aussieht und sich dynamisch an die Displaygröße anpaßt.
    • Bei einer geschätzten Projektlaufzeit von drei Jahren wünschen die Banken frühere Releases wichtiger Kern­funktionalitäten statt des üblichen Big-Bang-Verfahrens mit großem Release am Ende des Projekts.
    • [Name auf Anfrage] wird beauftragt, ein agiles Projekt so aufzusetzen, daß die schlechten Erfahrungen vorherigen "agilen" Projekts vermieden werden und tatsächlich sehr schnell nutzbarer Geschäftswert entsteht, den man produktiv setzen und daraus Nutzen ziehen kann.


    Maßnahmen

    • Die 12 Regionalbanken der Sparda-Gruppe delegieren alle Entscheidungen an einen Lenkungsausschuß mit Vertretern von nur 3 Pilotbanken plus SDV und Sparda Consult (SC), anstatt sich, wie üblich, immer in der großen Runde einigen zu müssen.
    • SC setzt ein Product Owner Team (PO-Team) aus Bankmitarbeitern und einem externen Scrum Coach als Chief Product Owner auf.
    • [Name auf Anfrage] setzt unter meiner Leitung bei SDV ein interdisziplinäres Scrum Team auf, bestehend aus o.g. PO-Team, in- und externen Entwicklern sowie weiteren Fachleuten von SC und SDV, welches vor Ort in einem großen Raum eng zusammenarbeitet. Dies ist das erste Sparda-Projekt, bei dem jemals Bankmitarbeiter und Entwickler direkt zusammengearbeitet haben.
    • Scrum Training und fortlaufendes Vollzeit-Coaching für alle Projektmitarbeiter
    • Die Verantwortung für das Recruiting externer Entwickler wird an mich delegiert, da ich anscheinend ein "gutes Händchen" dafür habe, gute Mitarbeiter auszuwählen.
    • Ich übernehme neben dem Coaching und der Beratung des Managements bei SDV und SC auch die Rolle des Scrum Masters.
    • Einführung agiler Entwicklungspraktiken: hoher Grad an Testautomation bis hin zu automatisieren Abnahmetests, Pair Programming, Continuous Integration, Feature Branch Workflow, Limitierung der WIP (work in progress) gemäß Kanban-Modell zur Vermeidung schädlichen Multitaskings.
    • Einführung moderner Tools: Spock & Geb für Testauto­mati­sierung statt JUnit & Selenium, Git zur Versionsverwaltung statt Subversion (SVN), Jenkins mit Continuous Builds für jeden Commit statt nur Nightly Builds, Maven statt Ant für Build & Dependency Manage­ment, IntelliJ IDEA statt Eclipse, Jira Agile mit vom SDV-Standard abweichen­dem, vereinfachtem, auf agile Methoden angepassten Workflow.
    • Verzicht auf bankfachliches und Software-Konzept, statt­dessen agiles Requirements Engineering mittels User Stories, welche direkt von den Bankmitarbeitern des Scrum Teams geschrieben werden.
    • Einführung projektbegleitender Abnahmetests im laufenden Sprint durch das PO Team pro User Story
    • Etablierung zweiwöchiger Scrum Sprints, jeweils mit Lieferung eines lauffähigen, getesteten, abgenommenen Releases am Sprint-Ende.
    • Kampf für mehr Autonomie des Entwickler-Teams bei tech­nischen Entscheidungen. Daraus resultieren vom SDV-Standard abweichende, zukunftsweisende Entscheidungen bzgl. Architektur, Infrastruktur, Applikationsserver, Versions­­verwaltung u.v.m.


    Ergebnisse

    • Schnellere Entscheidungen durch Lenkungsausschuss-Modell. Durch Scrum Möglichkeit, unterwegs zu lernen und den Projektplan entsprechend zu verfeinern und anzu­passen, z.B. durch Aufnahme eines neuen, innovativen Features in den Projektplan, von dem man zu Projekt­beginn noch gar nicht wußte, ob und wie es gesetzeskonform um­setzbar wäre.
    • Verkürzung der Release-Zyklen: erstes Release (öffent­licher Launch der OKVS-Plattform) nach 6 Monaten, zweites Release 3 Monate später, drittes 6 Wochen später.
    • Aufgrund ständiger PO-Tests im Sprint Verkürzung der Release-Abnahme-Phase von min. 7 auf max. 3 Wochen wegen bereits vorhandener Qualität und Testabdeckung.
    • Für SDV-Projekte beispiellos hoher Test-Automationsgrad
    • Ende 2015 überträgt SDV vom Projekt-Jahresbudget (2,8 Mio. ?) einen Betrag von 1 Mio. ? ins Jahr 2016, weil das Projekt mit weniger Entwicklern auskommt als geplant.
    • Außer den anfänglich geplanten 7 Sparda-Banken ent­schließen sich nach dem erfolgreichen Release 1 auch die restlichen 5 dazu, OKVS einzusetzen und entsprechend mit­zufinanzieren. Dass alle 12 Institute an Bord sind, kommt ansonsten nicht oft vor.
    • Beschluss von Sparda-Banken und SDV, künftig große, komplexe Projekte bevorzugt mit Scrum umzusetzen und dabei auf interdisziplinäre Teams mit direkter Beteiligung von Bankmitarbeitern zu setzen.
    • Stärkung des gegenseitigen Vertrauens zwischen Kunden (Banken) und Dienstleister (SDV) durch tägliche, direkte Zusammenarbeit vor Ort im Projekt. Abbau der vorherigen Abschottung gegeneinander.
    • Erhebung diverser von OKVS erstmals eingesetzter Technologien zum neuen SDV-Standard
    • Aufgrund des 2-wöchigen Release-Zyklus des Scrum Teams wächst der Wunsch der Banken, diese internen Releases auch häufiger produktiv in Betrieb zu nehmen. Erste Schritte hin zu einem DevOps-Modell (Verzahnung von Entwicklung und Betrieb), z.B. dauert das Produktiv-Deployment eines neuen Releases nur noch Minuten, weil es auf Knopfdruck erfolgt. Zuvor wurden noch Releases auf CD gebrannt, per Unterschriften auf Laufzetteln frei­gegeben und ins Rechenzentrum zur manuellen Installation transportiert.
    Sparda Datenverarbeitung eG, Nürnberg
    1 Monat
    2015-06 - 2015-06

    CU Ski (Portal für Wintersport-Reisen)

    Management-Berater, Personal Coach, Agile Coach
    Management-Berater, Personal Coach, Agile Coach

    • Krisen-Intervention bei strategischem Firmenprojekt in Schieflage


    Rollen:

    • Management-Berater für Geschäftsleitung
    • Personal Coach für Geschäftsführer
    • Agile Coach für Scrum Team (PO, SM, Entwickler)


    Situation:

    • Kleine Internet-Agentur, beauftragt mit größtem Projekt der Firmengeschichte
    • Schnelles Personalwachstum aufgrund Rekrutierung spezieller Entwickler für dieses Projekt
    • Aufgrund chaotisch gelaufener Projekte in der Vergangen­heit wollte man "besser planen", es wurde ein Wasserfall-Planungsansatz umgesetzt.
    • Projekt läuft seit einem Jahr, es sind aber nicht einmal die vor einem halben Jahr fälligen Visual Designs einer ex­ternen Agentur fertig, weil man sich in Details verstrickte.
    • Noch zwei Monate bis zur Deadline (Hauptsaison für Reise­buchungen) des Auftraggebers
    • Verspäteter Launch = Konkurs von Tegtmeier aufgrund Entzug des Projektauftrags ohne Zahlung (Werkvertrag)
    • Stress und gereizte Stimmung im Team
    • Kein Glaube mehr an den Projekterfolg
    • Firmengründer & Geschäftsführer hat kein Vertrauen mehr in sein Team, glaubt alles kontrollieren zu müssen mit rigidem Mikromanagement
    • Persönlicher Konflikt zwischen Geschäftsführer und besserwisserischem, sich nicht unterordnendem Lead Developer


    Maßnahmen:

    • Bestandsaufnahme aller Aspekte: Anforderungskatalog, methodische Vorgehensweise, zwischenmenschliche Konflikte, Kompetenzgefälle im Team
    • Scrum-Training für Geschäftsleitung und Team
    • Personal Coaching für Geschäftsführer, um das Mikro­management zu beenden und ihn freizumachen für wichtigere Aufgaben
    • Ausbildung einer integrativen Persönlichkeit (Organisations­psychologin) zum Scrum Master
    • Schmieden eines Teams aus einer heterogenen Gruppe von Individualisten
    • Ausbildung des Auftraggeber-Geschäftsführers zum Product Owner mit Schwerpunkt Requirements Engineering
    • Gemeinsamer Aufbau eines streng priorisierten Product Backlogs
    • Neuer Zuschnitt der Anforderungen in User Stories, fokus­siert auf den zum Launch wesentlichen Geschäftswert
    • Offene Diskussion der Konflikte in Retrospektiven
    • Schaffung neuen, gegenseitigen Vertrauens zwischen Scrum Team einerseits und Geschäftsführer und Auftrag­geber andererseits


    Ergebnisse:

    • Neues Selbstvertrauen im gesamten Scrum Team
    • Product Owner fühlt sich nach eigener Aussage "befreit" und "empowered", weil er nun handwerklich das Zu­schneiden und Priorisieren einzelner Anforderungen innerhalb des Backlogs beherrscht, nachdem er vorher immer dachte, alles müsse auf einmal fertig werden.
    • Soziale Balance im Team kehrt wieder ein, Stimmung verbessert sich
    • Erster Sprint ist sehr schwierig, aber es wird am Ende ein Produktinkrement geliefert. Dadurch steigt das Selbst­vertrauen im Team und das Vertrauen des Auftraggebers.
    • Zweiter Sprint läuft schon viel besser, die Gruppe wird zum echten Team.
    • Trotz Zeitdrucks und Vorbehalten seitens des Chefs inve­stiert das Team in Testautomation. Die Qualität steigt, Regressionen (ein altes Hauptproblem) werden weniger und fallen schneller auf.
    • Release-Termin wird gehalten, CU Ski geht im Juli 2015 online. Weitere Releases im Rahmen der Scrum-Sprints folgen in kurzen Abständen.
    • Parallel dazu wird das bestehende Portal CU Camper (Wohnmobil-/Camping-Reisen) renoviert und im Rahmen eines Refactorings an das technologisch fortschrittlichere CU Ski angepaßt.
    • Tegtmeier eK stabilisiert sich und firmiert um in GmbH

    Tegtmeier Internet Solutions, Hamburg
    2 Monate
    2014-06 - 2014-07

    Review/Assessment bestehender Scrum-Prozesse, Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen

    Management-Berater, beauftragter Beobachter und Coach
    Management-Berater, beauftragter Beobachter und Coach

    Rollen:

    • Management-Berater bis Ebene Hauptabteilungsleiter Software-Entwicklung
    • mit Review beauftragter Beobachter und Coach für Abteilungs- und Teamleiter


    Situation:

    • Scrum als Prozessrahmen ist seit drei Jahren eingeführt, funktioniert zufriedenstellend und hat für messbare Verbesserungen gesorgt. TRUMPF als Maschinenbauer hat einen unternehmensweit etablierten KVP/Kaizen-Prozess, d.h. Verbesserungen werden auch wirklich gemessen und neue Ziele werden jährlich gesteckt.
    • Die neuen Ziele sind mit den bestehenden Prozessen nicht zu erreichen, insbesondere Release-Zyklen sind zu groß und zu aufwendig.
    • Unterschiedliche Reifegrade einzelner Teams
    • Probleme, externe Zulieferer in den Scrum-Prozess zu integrieren


    Maßnahmen:

    • Beobachtung mehrerer Teams bei der täglichen Arbeit
    • Teilnahme an regelmäßigen Scrum-Meetings (Daily Scrum, Sprint Review, Retrospektive, Planning, Backlog Grooming)
    • Einzelinterviews mit Abteilungs- und Teamleitern, Product Owners, Scrum Masters sowie in-/externen Teammitgliedern
    • mehrmals wöchentlich Jour Fixe mit Hauptabteilungsleiter, täglich mit Abteilungsleiter zur Besprechung der Zwischenergebnisse und nächsten Schritte
    • Erarbeitung einer Situationsbeschreibung (Status Quo)
    • Erarbeitung eines Katalogs von Verbesserungsmaßnahmen


    Ergebnisse:

    • Ca. 50 konkrete Verbesserungsmaßnahmen wurden von mir identifiziert, beschrieben und auf Kundenwunsch hin bewertet hinsichtlich Impact und möglicher Fristigkeit der Umsetzung.
    • Der Katalog umfasst Themen aus Organisationsentwicklung, Projektmanagement, Technologie, Agile Entwicklungs- und Testpraktiken bis hin zur Auswahl von und Vertrags­gestaltung mit externen Zulieferern.
    • Zur Überraschung des Kunden waren die identifizierten Potentiale nicht nur marginal ? TRUMPF dachte, der etablierte Prozess und die Entwicklungspraktiken hätten bereits einen hohen Reifegrad erreicht ? sondern massiv, da aus Beratersicht eine Professionalisierung in allen o.g. Bereichen notwendig war. Es gab viel ?Luft nach oben?.
    • Vorbesprechung der Ergebnisse mit dem Management
    • Präsentation und Diskussion der Ergebnisse in einem Workshop mit Abteilungs- und Teamleitern
    • Auf meinen Vorschlag hin Präsentation der Ergebnisse vor allen Mitarbeitern (volle Transparenz) und gemeinsame Priorisierung der Verbesserungsmaßnahmen durch die Mitarbeiter als Vorschlag (nicht bindend) fürs Management
    • Diskussion des Mitarbeiter-Feedbacks im Management und Erstellung eines priorisierten Maßnahmenkatalogs zur Umsetzung der Verbesserungsvorschläge
    • Außerdem wurden noch während meiner relativ kurzen Anwesenheit Zulieferer dahingehend ausgetauscht bzw. bestehende Vereinbarungen mit entsprechend willigen Zulieferern modifiziert, dass eine engere Zusammenarbeit möglich wurde, indem externe Mitarbeiter vor Ort beim Kunden in den Teams mitarbeiten statt remote. Diese Maßnahme hatte vor dem Review/Assessment überhaupt nicht zur Diskussion gestanden.

    TRUMPF
    Ditzingen
    9 Monate
    2013-08 - 2014-04

    Entwicklung neuer Softwareplattform im Bereich Datenaufzeichnungs-/Überwachungssysteme

    Management-Berater, Coach/Trainer, Interim Scrum Master
    Management-Berater, Coach/Trainer, Interim Scrum Master

    Rollen:

    • Management-Berater bis Ebene CEO und Verwaltungsrat
    • Coach/Trainer für verteiltes Scrum-Team (D, USA)
    • Interim Scrum Master in den ersten Monaten


    Situation:

    • Existierendes Legacy-Produkt ist mächtig, skaliert aber schlecht (nur über extrem teure Spezialhardware) und hat eine unzeitgemäße, unergonomische Benutzerschnittstelle
    • Existierender Prototyp (Proof of Concept) für neue, skalierbare Plattform mit zeitgemäßer Benutzerschnittstelle und Echtzeit-Analysefähigkeiten hat hohes Marktpotential, aber mangelhafte Architektur, Code-Qualität und Testabdeckung 0%
    • Etablierte interne Prozesse sind extrem langsam und "wasserfall-artig" und zeichnen sich im wesentlichen durch mangelnde Kommunikation zwischen einzelnen Abteilungen und Innovationsfeindlichkeit aus ("wir haben das schon immer so gemacht")
    • Interne Widerstände und große Zweifel an der Idee der neuen Plattform, obwohl die alte erkennbar das Ende ihres Lebenszyklus erreicht hat und sich kaum mehr an neue Kunden verkaufen lässt (Firma lebt von Wartungsverträgen)
    • Termindruck, weil eine Instanz der neuen (noch gar nicht existierenden) Plattform bereits an einen Neukunden, welcher vom Prototyp beeindruckt war, verkauft wurde. Auslieferung in 6 Monaten steht bevor.


    Maßnahmen:

    • Coaching des Managements (CEO und abwärts)
    • Aufbau eines neuen Projektteams
      • Auswahl interner Mitarbeiter
      • Rekrutierung externer Spezialisten
      • Auswahl von Mitarbeitern einer US-amerikanischen Schwesterfirma und Einfliegen selbiger für 3 Monate (Team Building)
    • Interimsweise Übernahme der Scrum Master-Rolle
    • Training und Coaching für Product Owner, zukünftige Scrum Masters und Teammitglieder
    • Aufbrechen organisatorischer und infrastruktureller Hindernisse, die zuvor immer als gegeben hingenommen wurden, gegen erhebliche Widerstände zu Beginn
    • Einführung zeitgemäßer Entwicklungspraktiken wie Testautomation, Peer Reviews, kontinuierliche Integration und Auslieferung, Code-Metriken, Clean Code-Prinzipien
    • Umstellung der Build-Infrastruktur von Subversion, Ant auf Git, Maven, Jenkins inkl. intensiver Nutzung eines Feature Branch-Modells (ähnlich GitFlow)
    • Nach 3 Monaten Rückkehr der US-Mitarbeiter in ihre Heimat. Daraufhin Aufbau eines verteilten Scrum-Modells mit Scrum of Scrums, weiterhin Arbeit an gemeinsamer Codebasis und gemeinsamer kontinuierlicher Integration.


    Ergebnisse:

    • Refactoring des nahezu unwartbaren Prototyps in eine modulare Plattform, die auf Standard-Hardware einen Cluster-Betrieb mit nahezu linearer Skalierbarkeit bzgl. Performance durch Hinzufügen neuer Server erlaubt
    • Liefertermin für Erstinstallation wird gehalten
    • Etablierung einer agilen, auf Kollaboration über Abteilungs- und Teamgrenzen hinausgehenden Kommunikationskultur
    • Abbau von Skepsis durch rigorose Transparenz bzgl. Scrum-Prozess und Entwicklungsfortschritt ("Information Radiators")
    • Schaffung von Vertrauen in die Tragfähigkeit der neuen Plattform
    • Offizieller strategischer Wechsel in Marketing und Vertrieb von der alten, nun gegenüber den Kunden abgekündigten Plattform auf die neue

    Endkunden sind internationale Regierungsbehörden
    1 Jahr
    2012-09 - 2013-08

    Innovationsprojekt mit mehreren Teams im Bereich Home Automation

    Management-Berater, Bereichs-Coach/Trainer, Interim Scrum Master
    Management-Berater, Bereichs-Coach/Trainer, Interim Scrum Master

    • QIVICON (URL auf Anfrage), jetzt Magenta SmartHome

    Rollen:

    • Management-Berater bis Ebene Leiter Business Unit
    • Bereichs-Coach/Trainer für Scrum/Kanban (7 Teams)
    • Interim Scrum Master für Leuchtturm-Team


    Situation:

    • komplexes, skaliertes Scrum-Projekt mit Hardware- und Software-Anteilen, vielen (90%) externen Mitarbeitern, externen Zulieferern und verteilten Teams
    • Scrum seit 9 Monaten eingeführt
    • Probleme aufgrund mangelnder Methodendisziplin ("Frankenstein-Scrum")
    • Projekt hinter Zeitplan
    • unsaubere, nicht agile Release-Planung
    • mangelnde Transparenz
    • Teams liefern regelmäßig weniger als 50% der geplanten Story Points
    • schädliches Multitasking: viel wird parallel angefangen, wenig zeitnah fertiggestellt


    Maßnahmen:

    • Coaching des Managements (Leiter BU, Technischer Leiter, Chief Product Owner, Product Owners, Leiter Program Management) bzgl. agiles Multi-Projektmanagement, Theory of Constraints, Requirements Engineering, User Stories
    • Einführung von Kanban als Alternative zu Scrum für unterstützende Teams außerhalb der Produktentwicklung wie DevOps und Task Forces
    • Schulungsmaßnahmen für Scrum- und Kanban-Teams
    • Coaching der Scrum Masters und Kanban Senseis
    • Aufbau teamübergreifender Synchronisation via Scrum of Scrums, Master Product Backlog, Communities of Practice
    • verbessertes, tagaktuelles Management Reporting
    • transparente und realistische Release-Planung basierend auf Team Velocity (nicht auf Wunschdenken des Managements)

    • Übernahme eines neuen Teams als Scrum Master als "Show Case" für die anderen Teams und das Management, um zu zeigen, was möglich ist, wenn man sauber nach Scrum arbeitet
    • Übernahme erfolgreicher Praktiken aus dem Leuchtturm-Team in die übrigen Teams
    • interne Umzüge, um Entwickler, Tester, Product Owner, Scrum Master pro Team in jeweils einem Raum zu versammeln und unnötigen zeitlichen und kommunikativen Overhead zu eliminieren
    • Ablösung der alten, für Scrum/Kanban schlecht geeigneten Projektmanagement-Software durch ein enterprise-fähiges, agiles Tool
    • Etablierung von "state of the art" Engineering Practices: stark erhöhte Testautomation und -abdeckung, Continuous Integration & Deployment, Pair Programming, Einführung und Beachtung einer Definition of Done für jedes Team
    • Einführung klarer Time Boxes für Sprints und Meetings


    Ergebnisse:

    • Gruppen werden zu echten, selbstorganisierenden Teams mit mehr Verantwortung und höherem Anspruch an eigene Qualität
    • Sprint-Reviews mit mehr teilnehmenden Stakeholders, klarem Fokus auf Live-Vorführung fertiggestellter Funktionalität (statt Powerpoint-Folien und Konzepten)
    • Abschaffung von über mehrere Sprints verteilten "Mini-Wasserfällen" und Langläufer-Stories durch besseres Requirements Engineering
    • deutlich erhöhte Velocity durch Stabilisierung der Teams, weniger WIP (work in progress), weniger ungeplante Störungen durch Stakeholders
    • stark verbesserte Liefertreue: Teams liefern, was für den Sprint geplant war, nicht nur die Hälfte
    • Scrum Masters attackieren Impediments früher und entschiedener, weil Sprint Backlogs und Task Boards besser gepflegt werden und Störungen früher sichtbar werden
    • bessere Auskunftsfähigkeit der Teams gegenüber Stakeholders durch sauberes Tracking des Fortschritts
    • realistische Release-Planung auf Basis belastbarer Velocity-Daten und Team-Schätzungen, nicht vager Vermutungen
    • mehr wird erreicht durch ruhigeres Arbeiten: weniger "Panik-Modus" und "Ad-Hoc-Management"
    • jedes Sprint-Ergebnis wird auch an die Stakeholders ausgeliefert: Fakten ersetzen Fiktionen, Qualität steigt

    Deutsche Telekom AG, Products & Innovations
    Darmstadt
    1 Jahr
    2010-01 - 2010-12

    SAP-Einführung im Bereich Maintenance

    Scrum-Trainer, Management-Berater
    Scrum-Trainer, Management-Berater

    Management-Beratung und Training bzgl. Einsatz von Scrum in SAP-Großprojekt 


    Situation:

    • SAP-Einführungsprojekt hängt fest in der Planungsphase, weil die Planung immer wieder der veränderten Realität hinterher hinkt
    • interne Prozesse zu bürokratisch, nicht agil genug
    • viele Stakeholders, viele Projektbeteiligte, verteilte Standorte
    • Schwierigkeit, trotz teils unklarer Anforderungen ins Projekt einzusteigen und Fortschritte zu erzielen
    • Wunsch nach fortlaufender, flexibler Planung


    Maßnahmen

    • Management-Beratung bzgl. Scrum im Besonderen bzw. Lean und Agile allgemein
    • Konzeption eines Scrum-Rollouts in der Projektorganisation unter Einbezug der Stakeholders aus den IT-fremden Fachbereichen
    • Scrum-Trainings für Projektmitarbeiter und Führungskräfte
    • Erarbeiten von Vorschlägen für Vorgehensweise bei Planung, Aufwandschätzung, Ressourcenzuteilung (Ziel: weitgehende Vermeidung schädlichen Multitaskings)


    Ergebnisse:

    • noch keine (Großprojekt fortlaufend)

    Audi AG
    Ingolstadt und Neckarsulm
    1 Jahr
    2010-01 - 2010-12

    Management-Beratung bzgl. Agilen Multi-Projektmanagements (Branche: Maschinenbau)

    Management-Berater, Scrum-Coach, Coach
    Management-Berater, Scrum-Coach, Coach

    • Management-Beratung bzgl. Agilen Multi-Projektmanagements

     

    Rollen:

    • Management-Berater
    • Scrum-Coach
    • Coach für Grundlagen von Theory of Constraints (ToC) und Critical Chain Project Management (CCPM)


    Situation:

    • Management des Projektportfolios funktioniert bereits zufriedenstellend nach eingeführtem Prozeß, weitere Verbesserungen werden gewünscht
    • Lean Production bereits etabliert, aber im Bereich Projektmanagement wird weder lean noch agil, sondern weitgehen klassisch (Wasserfall-Prozeß mit entsprechend bürokratischen Entscheidungswegen) gearbeitet


    Maßnahmen

    • Einführungs-Workshop für Führungskräfte aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen
    • Scrum- und Lean-Coachingsitzungen mit einzelnen Führungsteams


    Ergebnisse:

    • Nach eingehender Beratung mit Workshops und Coaching-Terminen für einzelne, verantwortliche Manager beschließt TRUMPF, Scrum in Einzelprojekten zu verwenden und mit ToC/CCPM-Ansätzen im Projektportfolio-Management zu verbinden.

    TRUMPF
    Ditzingen
    5 Monate
    2010-03 - 2010-07

    Bereichsweite Scrum-Einführung in Beratungs-Unternehmen

    Scrum-Coach und ?Trainer, Management-Berater, Interim Scrum Master für mehrere Teams
    Scrum-Coach und ?Trainer, Management-Berater, Interim Scrum Master für mehrere Teams

    Situation:

    • Probleme im Bereich Multi-Projektmanagement: zu viele offene Projekte, zu lange Projektlaufzeiten, fehlender Überblick über Ressourcenauslastung, keine konsequente Priorisierung des Projektportfolios
    • Probleme in einzelnen Projektteams: jeder arbeitet für sich, kein echtes Teamwork, stattdessen Kopfmonopole, fehlende Koordination, mangelnde Planung
    • Probleme einzelner Experten: Überbuchung, extremes Multitasking, Überarbeitung, nichts wird fertig


    Maßnahmen:

    • Einführung von Scrum als Management-Framework
    • Iterativ-Inkrementelles Arbeiten im Team mit Konzentration auf Qualität und regelmäßige Lieferungen von Zwischenergebnissen
    • Begrenzung der WIP (Work in Progress) durch Einführung kanban-typischer Höchstgrenzen für Arbeitspakete in bestimmten Prozeßschritten
    • Auswertung von Kennzahlen bzgl. Projektdauern, Auslastung pro Projekt und Mitarbeiter, Multitasking
    • Mitarbeiter helfen einander gegenseitig auch in für das Individuum atypischen Aufgaben, um die Wissensweitergabe zu fördern


    Ergebnisse:

    • besserer Überblick, wo "Zeit liegen bleibt"
    • Verständnis für und Verringerung schädlichen Multitaskings
    • Gruppen werden zu Teams
    • weniger Kopfmonopole
    • höherer Projektdurchsatz
    • priorisiertes Projektportfolio bringt bessere Planungssicherheit

    thinkstep AG (vormals PE International)
    Leinfelden-Echterdingen
    6 Monate
    2009-04 - 2009-09

    Bereichsweite Scrum-Einführung in Software-Konzern inkl. Meta Scrum im Management

    Agiler Coach und Organisationsberater für Management, Scrum Coach für 8 Teams
    Agiler Coach und Organisationsberater für Management, Scrum Coach für 8 Teams

    Beschreibung:

    • Scrum-Einführung im Bereich Parallels Automation, Standort Moskau
    • Training, danach Coaching vor Ort über mehrere Monate
    • 2 von 3 Produktlinien, ca. 80 Mitarbeiter in mehrstufigem Prozess mit Scrum of Scrums (mehrere Teams pro Projekt)
    • Standort Novosibirsk mit 3. Produktlinie folgt später
    • Umstellung von spezialisierten in interdisziplinäre Teams
    • Kollokation der neuen Teams: Umzug der Mitarbeiter auf zwei Stockwerken und Abbau der Cubicles, so daß jedes Team inkl. Scrum Master und Product Owner zusammen in einem Open Space sitzt
    • Aufbau und Leitung eines Meta Scrum Teams aus Führungskräften mit eigenem Meta Backlog und Product Owner (Bereichsleiter), um die Scrum-Einführung und weitere Organisationsentwicklungs-Vorhaben zentral zu steuern
    • Umstellung bisheriger Planungs- und Reporting-Werkzeuge auf Scrum-Artefakte
    • Verschlankung von Planungs-, Entscheidungs- und Entwicklungsprozessen
    • Einführung von Continuous Integration
    • mehr Test-Automation, früheres Testen


    (Zwischen-) Ergebnisse:

    • 8 Teams arbeiten mit Scrum (Sep. 2009), weitere geplant
    • Management-Team arbeitet ebenfalls mit Scrum ? fraktale Selbstähnlichkeit der Makro- und Mikroprozesse in Management- und Projektteams
    • Zuvor übliches, zeitliches "Überziehen" von Iterationen wird abgeschafft, alle Sprints enden pünktlich
    • Selbstorganisierende Teams statt Arbeitszuteilung durch diverse Teamleiter
    • Release-Planung orientiert sich an gemessener Velocity der Teams, nicht mehr am Wunschdenken des Managements

    Parallels International
    Moskau, Russland
    9 Monate
    2008-01 - 2008-09

    Web Site Builder 2.0 + drei weitere Projekte

    Gesamtprojektleiter & Scrum Master, Scrum Evangelist (bereichsübergreifend)
    Gesamtprojektleiter & Scrum Master, Scrum Evangelist (bereichsübergreifend)

    • Scrum-Einführung und Interim-Projektleitung bei Internet Service Provider, Bereich Web Hosting Development


    Beschreibung:

    • Strategisches Projekt von 1&1 (größtes laufendes Projekt im Bereich Webhosting)
    • Projektstruktur/Beteiligte:
    • interdisziplinäres Projekt-Team aus Entwicklern von drei Produktentwicklungs-Teams und einer Core-Develop­ment-Abteilung sowie Mitarbeitern aus Konzeption (User Experience), technischem Produkt­management, Redak­tion und Qualitätssicherung (Tests)
    • Projektleiter berichtet an Leiter Project Office und Bereichsleiter Webhosting
    • Vorgehensmodell: Scrum (inkl. Ersteinführung des Prozesses)
    • Projektumfang / Umgebung:
    • Gesamtdauer ca. 1,5 bis 2 Jahre
    • durchschnittlich 10 Entwickler im Projekt
    • Hauptziel: Neuentwicklung eines Homepage-Baukastens für mehrere Mio. 1&1-Kunden, skalierbarer Betrieb auf Hosting-Hardware
    • Weitere Ziele: Einführung eines Enterprise Service Bus für bereichsweite Inter-Prozess-Kommunikation; Ent­wick­lung einer deskriptiven UI-Beschreibungssprache, die es ermöglicht, multikanal-fähige Applikationen zu bauen (z.B. Rich Client für Breitband-Kunden, Thin Client für Modem-/ISDN-Kunden, Version für mobilen Zugriff via Handy)


    Aufgaben als Projekt­leiter / Scrum Master:

    • Führung des interdisziplinären Teams
    • Termin- und Ressourcenplanung
    • Steuerung des Scrum-Prozesses
    • Reporting bzgl. Projektfortschritt und Kosten
    • Coaching für den Product Owner bzgl. Release-Planung, Ermittlung des und Priorisierung nach Business Value
    • Einführung von Unit Testing, Continuous Integration, Code Coverage, Projekt-Wiki, Bug-Tracking-System


    Aufgaben als Scrum Evangelist:

    • Management-Beratung bzgl. Agile Enterprise (z.B. Scrum im Multi-Projektmanagement)
    • Scrum-Trainer (Schulungen, Workshops) für Project Offices unterschiedlicher Bereiche, Produktmanagement, Redaktion, Support, Qualitätssicherung u.a.
    • Coach/Supervisor für bereichsweite und ?übergreifende Einführung des Scrum-Vorgehens­modells; Unterstützung beim Aufsetzen weiterer Scrum-Projekte
    • in- und externe Vorträge zum Thema "Scrum bei 1&1"

    1&1 Internet AG, Karlsruhe
    5 Monate
    2008-03 - 2008-07

    Supervision eines Scrum-Projektes

    Scrum-Coach und Supervisor
    Scrum-Coach und Supervisor

    Beschreibung:

    • offene Einführungsveranstaltung zum Thema Scrum im Dezember 2007 im Rahmen eines Firmen-Kolloquiums, beauftragt durch den Leiter Qualitäts- und Wissensmanagement
    • Entscheidung von EB, ab März 2008 Scrum als neue Methode für Software-Entwicklung und Projekt­management im laufenden Projekt einzuführen, um sich ständig ändernden Anforderungen gerecht zu werden
    • Scrum-Training für Product Owner und Scrum Master
    • regelmäßige Projekt-Retrospektiven vor Ort, um den Scrum-Prozeß zu verbessern als Berater für Team (7 Entwickler), Scrum Master und Product Owner
    • zusätzlich fortlaufendes Coaching via E-Mail und Telephon

    Ergebnis:

    • externer Kunde von EB akzeptiert nach anfänglicher Skepsis Scrum, weil die Ergebnisse für sich sprechen, und nimmt aktiv teil an Projekt-Reviews sowie der Gestaltung des Product Backlogs
    • Anfrage seitens EB bei [Name auf Anfrage] nach Vollzeit-Coaching für zwei Monate (kam nicht zustande wegen anderweitiger Verpflichtungen)

    Elektrobit Automotive GmbH, Erlangen
    1 Monat
    2007-11 - 2007-11

    Scrum-Coaching Softwarehaus

    Externer Scrum-Coach für CEO und Entwicklungsteam
    Externer Scrum-Coach für CEO und Entwicklungsteam

    Situation:

    • Scrum bereits in Anwendung, aber Probleme bei der Prozeß-Implementierung
    • Ziel: besseres Verständnis für Scrum schaffen, Produktentwicklungs-Prozeß und Zusammenarbeit Kunde vs. Auftragnehmer verbessern


    Ergebnisse: Siehe folgendes Original-Antwort-Schreiben auf

    meine E-Mail-Anfrage beim Kunden (CEO und Chief Software Architect) zwei

    Monate nach Abschluss des Coachings:


    > Wie geht es Euch denn inzwischen mit Scrum?

    Es läuft sehr gut, wir haben auf "Story Points" umgestellt und unser zweiter Sprint scheint eine Punktlandung zu werden. :)

    > Wie arbeitet Ihr?

    Wir haben radikal auf Pair Programming und Test-Driven Development umgestellt - zur Zufriedenheit aller (Team & Owner).

    > Verwendet Ihr noch [Name eines bekannten Scrum-Tools] oder eine Tabellenkalkulation?

    Wir haben auf Excel umgestellt - gefällt uns auch, ehrlich gesagt, besser. Der Umgang damit ist einfach agiler, wir passen das Werkzeug unseren Bedürfnissen an, nicht mehr umgekehrt. ;)

    > Wie fühlen sich die Team-Mitglieder, der Product Owner (also Du selbst) und der Scrum Master?

    Also ich persönlich fühle mich gut. Meine Rolle habe ich radikal verändert! Ich bin der Owner und definiere nur noch Stories und ihre Prioritäten. Wenn ich Stories erstelle, beschreibe ich nur, was ich haben will, nicht, wie es technisch gelöst werden soll - ich schalte hier jetzt ganz bewusst mein technisches Wissen als ehemaliger Entwickler aus - und lasse das Team ausdiskutieren, wie es gemacht wird.

    > Ist es anders (besser?) als vorher seit der Schulung, oder ist alles geblieben, wie es war?

    Ich denke, die Schulung war eine Initialzündung für alle. Vielen - inklusive mir selbst - waren die Scrum-Werte vorher nicht ganz klar. Mir hat die Schulung sehr geholfen zu verstehen, wie Scrum gemeint ist!

    Ich habe dem Team jetzt auch wesentlich mehr Verantwortung übertragen: Messebesuche, Einkaufsbudgets (Software, Hardware, Bücher etc.) und selbst Urlaubsanträge werden jetzt vom Team selbst verwaltet, ich bekomme da nur noch eine Info! Ich bin da inzwischen, wie Du siehst, sehr entlastet worden und kann ich jetzt voll der Aufgabe widmen, Stories zu definieren und zu priorisieren. Wir planen außerdem, das Team in zwei aufzuspalten ab dem nächsten Sprint, damit wir auch die Tester sinnvoll einbinden können. 

    > Wie priorisierst Du inzwischen?

    Ich halte mich da jetzt an Deinen Vorschlag: Höchster Business Value, höchstes Risiko zuerst!

    (...)

    Ich denke, Du bemerkst, dass ich sehr glücklich mit der Entwicklung bin. Es gibt da auch noch so viel zu erzählen! Evtl. können wir ja mal telefonieren, falls Du noch Fragen hast!?

      42media group GmbH
      Garbsen
      7 Monate
      2006-02 - 2006-08

      Versicherung Antragsprozess

      Gesamtprojektleiter (externer Berater)
      Gesamtprojektleiter (externer Berater)

      Beschreibung:

      • Strategisches Projekt der NVG
      • Projektstruktur:
        • vier Teilprojekte mit interdisziplinären Teams
        • Teilprojektleiter berichten an Gesamt­projektleiter
        • Gesamtprojektleiter berichtet an Vorstand und Lenkungsausschuss
      • Beteiligte:
        • zwei Informatik-Abteilungen
        • mehrere Fachbereiche
        • drei externe Dienstleister
      • Projektumfang / Umgebung:
        • Umstellung von papiergebundenem Antrags-Workflow auf frühes Scannen mit elektro­nischem Antrags-Routing
        • vollautomatische Policierung von Anträgen (vorher nicht möglich)
        • Anbindung eines neuen medizinischen Expertensystems zur Risikoprüfung
        • Ablösung der Antragsbearbeitung am Host durch J2EE-Server
        • Anbindung von >20 CICS-basierenden Subsystemen am Host über MQ Series
        • Erfassungs-Client in C# und .NET
        • Bearbeitungs-Client in Java (Eclipse RCP)
        • Archiv-Anbindung (FileNet und IBM) inkl. Scanning, Indizierung, Viewing, Annotationen
        • Postkorb-Integrationen (Host und Tibco)
        • Integration der Gesamtanwendung ins Security-Konzept des Konzerns (Authenti­sierung, Autorisierung, Rollenkonzept)


      Aufgaben als Gesamtprojekt­leiter:

      • Koordination der Teilprojekt-Teams
      • Schnittstelle zwischen Auftraggebern (diverse Fachabteilungen) und Auftragnehmern (zwei IT-Abteilungen unterschiedlicher Konzernsparten)
      • Regelmäßiger direkter Bericht an Vorstand und Lenkungsausschuss
      • Fachliche Analyse
      • Anwendungs-Design
      • Schulungs- und Coaching-Konzept für das in Java unerfahrene Entwickler-Team des Kunden
      • Ressourcenplanung (Aufwandsschätzungen, Zeitpläne)
      • Leitung fachlicher und technischer Meetings
      • Etablierung eines Wiki als zentrale, bereichs­über­greifende Informations-Plattform
      • Etablierung von Werkzeugen und Metriken für die Softwareentwicklung (Use Cases, UML, CVS, Unit Testing, Code Coverage, Build Management)
      • Koordination der Entwickler des Kunden und dreier externer Firmen


      Ergebnis:

      • Erfolgreicher Abschluss der Projektphase 1 (Analyse, Design, Proof of Concept)
      • Entgegen der ursprünglichen Planung wurde der über den vereinbarten Lieferumfang weit hinaus gehende, bereits über alle beteiligten Systeme hinweg laufende Prototyp produktiv gesetzt.
      • Entscheidung der NVG, die weiteren vier Projekt­phasen in Angriff zu nehmen und das Projekt in den folgenden zwei Jahren abzu­schließen.

      Nürnberger Versicherungsgruppe (NVG), Nürnberg
      2 Jahre 7 Monate
      2003-03 - 2005-09

      Produktentwicklung Wissensmanagement-Suite

      Technischer Produktmanager (in Festanstellung)
      Technischer Produktmanager (in Festanstellung)

      Beschreibung:

      • Kernportfolio des Softwarehauses COI umfaßt seit 1988 ein integriertes System für Archiv, DMS, Workflow mit Zielmarkt Fortune 500
      • Strategische Produktlinie COI-Intelliger soll Wissens­management als neuen Unternehmens­bereich etablieren
      • Projektstruktur:
        • fünf Teilprojekte
        • Teilprojektleiter berichten an gesamtverant­wortlichen Produktmanager
        • Produktmanager berichtet an Geschäftsführung
      • Beteiligte:
        • 5 interne MA der Entwicklung für Integrations- und Qualitätstests
        • Marketing, Vertrieb
        • Entwicklungspartner in Osteuropa entwickelt im Outsourcing-Betrieb mit 25 MA
      • Projektumfang / Umgebung:
        • hochskalierbarer Server zur Indizierung von Datenbeständen im Terabyte-Bereich
        • automatische thematische Klassifizierung und Clustering von Inhalten mittels lernfähiger Algorithmen
        • automatische Generierung von Inhalts­angaben (Abstracts) beliebiger Länge aus indizier­ten Dokumenten
        • automatische Verschlagwortung von Archiv/DMS-Inhalten automatisches Auslesen von gescannten Textseiten via integrierter OCR-Engine
        • Assoziative Ähnlichkeitssuche für natürlich­sprachige Sätze, Absätze, Kapitel oder voll­ständige Dokumente
        • Integration unterschiedlicher Wissensquellen (Fileserver, Archiv/DMS, Datenbanken, Groupware-Systeme, Intra- und Extranet) unter Beachtung von Benutzerrechten
        • Komfort-Client mit graphischer Oberfläche und integriertem Multiformat-Viewer (>200 Formate) läuft stand-alone (lokale Suche) und mit Anbindung an den Enterprise-Server
        • Web-Client für Portal- und Intranet-Integration

      Aufgaben als Produktmanager:

      • Übernahme eines laufenden, am Rande des Scheiterns stehenden Entwicklungsprojekts (Termin- und Qualitätsprobleme, Streit mit dem Lieferanten) als Troubleshooter
      • Erstellung der technischen Anforderungs­defini­tion (Lastenheft), Definition des jetzigen und zukünftigen Leistungsumfangs, Bestimmung der Prioritäten im Entwicklungsplan
      • Steuerung der Entwicklungs- und Testmann­schaften sowohl intern bei COI als auch beim externen Entwicklungspartner
      • Kontaktstelle und Vermittler zwischen Manage­ment und Vertrieb einerseits und der Entwick­lung andererseits. Einberufung und Moderation von Milestone-Meetings, auch unter Teilnahme der Projektleiter des Outsourcing-Partners.
      • Ständiger Telephon- und Mailkontakt nach Osteuropa, direkte Kommunikation mit den Entwicklern dort in englischer Sprache.
      • Leitung von Tests und Qualitätsmanagement während der Alpha- und Beta-Phase. Bewertung der Ergebnisse, bei Bedarf Anpassung des Entwicklungsfahrplans.
      • Definition und Ausarbeitung von Lösungs­szenarien rund um die Intelliger-Produktlinie
      • Finden von Erklärungsmöglichkeiten für die tech­nischen Details und Begrifflichkeiten des Pro­duktes (neuronale Netze, maschinelles Lernen, assoziative Suche, Klassifizierung, Lerndoku­mente, n-dimensionale Vektorräume) mit dem Ziel, daß auch ein Manager verstehen kann, was die Software tut. Erstellung entsprechender Präsentationsfolien und Texte für Produkt­broschüren und Veröffentlichungen in Fach­zeitschriften.

      Ergebnis:

      • Erfolgreiche Markteinführung der COI-Intelliger Suite im Zeit- und Budgetrahmen

      COI GmbH
      Herzogenaurach

      Aus- und Weiterbildung

      Aus- und Weiterbildung


      Position

      Position

      • Agile / Lean Coach
      • Certified Scrum Master
      • Certified Scrum Professional

      Kompetenzen

      Kompetenzen

      Top-Skills

      Agile Coach Scrum Scaled Agile Kanban Agiles Multi-Projektmanagement Agile Non-IT Agiles Requirements Engineering Agiles Testen Testautomatisierung Spock Geb Git Aspektorientierte Programmierung AspectJ DevOps Extreme Programming Trouble Shooting Fix my broken agile Organisationsentwicklung Agile Transition SAFe

      Produkte / Standards / Erfahrungen / Methoden

      Profil

      Ich bin von Haus aus Informatiker und begann meine Karriere als Softwareentwickler, seit 1990 als Nebenverdienst (Schule, Studium), seit 1996 in Vollzeit. Seit 2003 bin ich im Projektmanagement tätig, seit 2006 selbständig als Agile Coach (Scrum, Kanban, XP) und Management Consultant bei der Einführung von Agile/Lean-Methoden.


      IT Skills:

      HTTP, MIME, MS Office, Java-IDEs (IntelliJ IDEA, Eclipse), Maven 2/3, Jenkins, JUnit, Spock, AspectJ, SSH (Client, Server), asymmetrische Kryptographie (z.B. digitale Signaturen, Verschlüsselung)


      Dienstleistungen, Rollen:

      • Coach, Interim-Manager, Mentor, Trouble-Shooter, Trainer, Supervisor für Projekt¬management und Software¬entwicklung mit Agilen und Lean-Methoden
      • Methoden/Frameworks: Scrum, Kanban, XP, Theory of Constraints (ToC)
      • Projektportfolio-Management / Multi-Projektmanagement mit Lean/Agile Methoden
      • Managementberatung bei Übergang (Agile Transition) von klassischer Organisationsform hin zum Agilen Unternehmen

      Berufserfahrung:
      • Freiberufler als Scrum-Coach, Interim- und Projekt¬manager seit 2005
      • Einführung und Skalierung (Multi-Team, Multi-Projekt) von Scrum in mehreren internationalen Konzernen
      • Vollzeit in Software-/IT-Branche seit 1994
      • Kommerzielle Programmiererfahrung seit 1989
      • Leiter Professional Services (20 MA) als Interim-Manager bei Software-Projekthaus
      • Produktmanager Wissens¬manage¬ment; Definition + Entwicklung einer Software-Suite bis zur Marktreife im Outsourcing (25 MA in Osteuropa)
      • Technisches Partnermanagement; Akquise und Betreuung von Vertriebs-/Projektpartnern im Bereich ECM
      • Presales Consultant für NASDAQ-notiertes Soft¬warehaus (Secure Messaging) in USA; internationaler Einsatz
      • Presales Consultant im Bereich ECM; Aufbau einer Abteilung mit 5 MA und Beratung von Key Accounts
      • Software-Entwickler für diverse Firmen


      Methodische Kenntnisse:

      • Coach, Mentor, Trainer für Agile/Lean-Methoden:
        • Scrum / Scrum of Scrums / Meta-Scrum
        • Kanban / Scrumban
        • Extreme Programming (XP)
        • Scrum mit verteilten Teams
        • Scrum in skalierten Umgebungen
        • Multi-Projektmanagement mit Elementen aus Theory of Constraints (ToC) und Critical Chain Project Management (CCPM)
      • Gesamtverantwortlicher Projektmanager (fachlich, technisch, personell, finanziell)
        • Kundenprojekte
        • interne Entwicklungsprojekte
        • Koordination interdisziplinärer Teams
        • Troubleshooting in bereits laufenden Projekten
      • Scrum als schlankes, agiles Vorgehensmodell für (Multi-)Projekt­management und Entwicklung
      • Scrum außerhalb von IT und Softwareentwicklung
      • Meta Scrum in Management-Teams
      • Scrum als globales Führungs- und Organisations­prinzip im agilen Konzern (Agile Enterprise)
      • Konsequente Kunden- und Zielorientierung
      • Technik-KnowHow eines Ex-Softwareentwicklers
      • Erfahrung in Schnittstellen-Rollen zwischen Fachbereichen bzw. Management und Technik
      • Präsentations- und Verhandlungssicherheit auf allen Management-Ebenen, auch in Englisch
      • Aufbau und Führung heterogener, interdisziplinärer Teams
      • Interim-Management (z.B. Entwicklungsleitung)
      • Führungs- und Durchsetzungsfähigkeit
      • Problemlöser-Mentalität
      • Pragmatismus
      • Gesprächsführung, Verhandlung, Mediation, Rhetorik
      • Präsentationen und Vorträge
      • Erfahrener Trainer (Schulungen, Workshops)


      Technische Kenntnisse:

      • Software-Technologien und -Paradigmen allgemein
      • Internet-Technologien und -Standards
      • Aspektorientierte Programmierung (AOP): AspectJ, Spring AOP
      • UNIX-/Windows-Kommandozeile: Bash, PowerShell, SSH etc.
      • Reguläre Ausdrücke (Regex)
      • Test-Automation: JUnit, Spock, Geb, Selenium, Mock-Frameworks
      • Build/Dependency Management: Maven, Make, Nexus, Artifactory
      • Versions-Management: Git (auch verteilt) mit Feature Branch Workflow bzw. Git Flow, Subversion, CVS
      • Continuous Integration: Jenkins mit "Build per Branch" Plug-In
      • Code-Metriken: Sonar, FindBugs, JaCoCo
      • Entwicklungsumgebungen (IDEs): IntelliJ IDEA, Eclipse
      • Clean Code, Refactoring, Software Craftsmanship
      • Ticket-Systeme: Jira Agile, YouTrack, Trac, Bugzilla etc.
      • Kryptographie: PKI, Digitale Signatur, Verschlüsselung, VPN
      • ECM: Workflow/BPM, Archiv, Dokumenten-, Wissensmanagement
      • MS Office, LibreOffice (OpenOffice)

      Betriebssysteme

      Amiga OS
      besaß ich in meiner Jugend
      MS-DOS
      damit aufgewachsen, hilft immer noch an der Windows-Konsole
      Psion Series 3
      hatte ich mal vor langer Zeit
      SUN OS, Solaris
      ehemaliger Entwickler-Arbeitsrechner, lange her
      Unix
      ja, hauptsächlich Server- oder Client-Linux, aber auch Embedded (Fritz!Box)
      Windows
      benutze ich täglich
      Windows CE
      war auf meinem ersten PDA, kenne ich als Nutzer

      Bin grundsätzlich technikaffin als Informatiker und arbeite mich überall schnell ein

      Programmiersprachen

      Assembler
      Grundkenntnisse (Amiga, DOS-PC)
      Basic
      Visual Basic, VBA Grundkenntnisse; meine erste Programmiersprache (Amstrad CPC)
      C
      Grundkenntnisse, kann ich lesen
      C#
      Grundkenntnisse, kann ich lesen
      C++
      Grundkenntnisse, kann ich lesen
      CORBA IDL
      Grundkenntnisse, kann ich lesen
      dBase
      Grundkenntnisse
      Foxpro
      damit habe ich mein Studium finanziert
      Imake, GNU-Make, Make-Maker etc...
      Fortgeschrittener, kein Profi
      Java
      gute Kenntnisse
      JavaScript
      Grundkenntnisse, kann ich lesen
      Makrosprachen
      diverse; Grundkenntnisse
      Pascal
      meine zweite Programmiersprache in der Jugend, jahrelang unter MS-DOS benutzt
      PHP
      Grundkenntnisse, kann ich lesen
      Python
      Grundkenntnisse, kann ich lesen
      Qt
      kenne die Grundkonzepte von Signals/Slots
      Ruby
      Grundkenntnisse, kann ich lesen
      Scriptsprachen
      Groovy; Grundkenntnisse (Nutzung in Spock für Unit-Tests)
      Shell
      Routine in Bash, Ash, Windows-Shell; Grundkenntnisse Windows Powershell
      yacc/lex
      theoretische Kenntnisse bzgl. Lexer/Parser
      Groovy

      Ich verfüge über umfangreiche Kenntnisse in AspectJ, mithin also in aspektorientierter Programmierung (AOP).

      Datenbanken

      Access
      Grundkenntnisse
      MySQL
      Grundkenntnisse (LAMP/WAMP-Stack)
      SQL
      gute Kenntnisse, aber kein Profi
      xBase
      FoxPro

      Ich kenne mich grundsätzlich gut mit relationalem Datenbankdesign (Normalisierung etc.) aus, habe auch schon mal Stored Procedures geschrieben, bin aber kein DB-Admin o.ä. Ich fühle mich aber wohl, wenn es um einfache Aufgaben geht, und weiß mir zu helfen.

      Datenkommunikation

      CICS
      vor langer Zeit mal als Anwender in Terminal-Emulator benutzt
      CORBA
      Grundkenntnisse
      Ethernet
      normaler täglicher Umgang, Konfiguration (eher Soft- als Hardware)
      Internet, Intranet
      gute Anwenderkenntnisse
      Router
      gute Anwenderkenntnisse, bei Fritz!Box sehr gute
      SMTP
      gute Kenntnisse, kann auch notfalls E-Mail via Telnet schicken
      TCP/IP
      gute Anwenderkenntnisse
      Windows Netzwerk
      gute Anwenderkenntnisse
      WLAN/WiFi
      gute Anwenderkenntnisse

      Hardware

      Amiga
      besaß ich in meiner Jugend
      Ascii/X - Terminals
      UNIX-Konsole (bash, grep, sed etc.) kein Problem
      CD-Writer / Brenner
      normale Nutzung
      Digitalkamera
      Drucker
      normale Nutzung, Installation
      embedded Systeme
      Fritz!Box
      Emulatoren
      VM (z.b. VMware, coLinux/andLinux), Amstrad CPC
      iPad
      Modem
      früher mal vor Zeiten von DSL
      PC
      nutze ich täglich mit Windows, Linux auch okay, früher DOS
      Scanner
      normale Nutzung, Installation
      Smartphones
      SUN
      hatte ich vor langer Zeit mal als Entwickler-Rechner

      Branchen

      Branchen

      • TelKo
      • Bank
      • Versicherung
      • Automotive
      • Healthcare
      • Nachhaltigkeit
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